Dat leiders moeten kunnen luisteren, verbinden en verschillende perspectieven serieus nemen, staat steeds minder ter discussie. Maar door zulke kwaliteiten ‘vrouwelijk’ te blijven noemen, houden we een achterhaald onderscheid tussen mannelijke en vrouwelijke leiderschapsstijlen in stand. ‘Inclusief’ en ‘moreel leiderschap’ bieden een breder perspectief op wat goed leiderschap vandaag vraagt. En dat mogen we van álle publieke leiders verlangen.
Beeld: © Roger Dohmen
De zeven finalisten van IVI (Inspiratie voor Integratie) in 2008, die fungeren als rolmodellen voor nieuw leiderschap. Tweede van links: mediaondernemer Raja Felgata.
Auteur: Lotte Breunesse
Bij Overheid van Nu hebben we onze handen vol aan schrijven over de complexe vraagstukken waar de overheid voor staat. En dan met name de vele perspectieven en oplossingen die vooruitgang mogelijk moeten maken.
We volgden de podcastserie ‘In Transformatie Therapie’, waarin wordt gepleit voor samenwerking, vertrouwen en om hulp durven vragen buiten je eigen invloedsfeer (gebundeld in dit magazine). Wessel Tiessens benadrukt het belang van het onderhouden van onderlinge relaties door te luisteren naar politiek, professionals, ondernemers en bewoners in zijn boek ‘Ambtenaren met Ballen’, waarover wij hem interviewden. En met Plek voor Meiden laat gemeente Apeldoorn zien dat goed bestuur ervoor zorgt dat zij die niet vanzelfsprekend gehoord worden, nadrukkelijk worden uitgenodigd voor dialoog.
Daarmee lijken de uitdagingen van deze tijd te vragen om leiderschapskwaliteiten die traditioneel gezien werden geassocieerd met femininiteit: focus op relaties, empathie, vertrouwen, reflectie, luisteren, samenwerking en aandacht voor hen die niet worden vertegenwoordigd aan de ambtelijke tafel. Betekent dat ook dat er meer behoefte is aan vrouwelijk leiderschap binnen de overheid? Of is die term ingehaald door de tijd, en opgegaan in de bredere vraag naar inclusief leiderschap?
"Voor vrouwen is het veel ingewikkelder om autoriteit te verdienen op feminiene eigenschappen, omdat zij daarmee hun eigen stereotype versterken"
Masculien en feminien leiderschap
Lange tijd werd er gedacht in termen van masculien en feminien leiderschap. Het verschil daartussen is terug te voeren op de traditionele rolverdelingen binnen onze samenleving en de verwachtingen die daarbij horen. Mannen zouden assertief, competitief en dominant moeten zijn, terwijl vrouwen eerder bescheiden, dienstbaar en solidair werden geacht. Inmiddels weten we dat deze leiderschapsstijlen niet per definitie aan sekse verbonden zijn. Een vrouw kan ook assertief en dominant zijn, en een man dienstbaar en solidair.
Toch blijven de stereotypes van een harde mannelijke en de zachte vrouwelijke leider bestaan. Daarmee wordt een sterke, dominante leider niet alleen nog steeds verbeeld als een man, maar is ‘ander leiderschap’ automatisch toebedeeld aan een vrouw. Dat stelt Sandra Groeneveld, hoogleraar publiek management aan de Universiteit Leiden.
De behoefte aan feminiene eigenschappen verbindt Groeneveld aan de complexe verandervraagstukken van onze tijd – een eigenschap zoals empathie heb je nodig om mensen mee te krijgen. Maar als dit als reden wordt aangevoerd om meer vrouwen als leiders aan te stellen, typeert Groeneveld dat als cynisch.
‘Het feit dat we feminiene eigenschappen meer gaan waarderen, wil nog niet zeggen dat we vrouwen in leiderschapsposities net zo beoordelen als mannen, wanneer zij deze eigenschappen laten zien. Bijvoorbeeld, wanneer een man zijn emoties toont, versus wanneer een vrouw dat doet. Ik ben er niet zo zeker van dat dat hetzelfde wordt ontvangen.’
Steeds meer vrouwelijke leiders binnen het Rijk
Professor Janna Stoker, bijzonder hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen, schreef in 2007 ‘Sekse en leiderschap: over het feminiene voordeel en het masculiene vooroordeel’. Daarin beschrijft ze hoe ze in opdracht van het tijdschrift Intermediair onderzoek deed naar opvattingen over feitelijk en ideaal leiderschapsgedrag van mannelijke en vrouwelijke managers in Nederland.
In het artikel haalt ze Gary Yukl aan, die in 2002 de term feminine advantage opperde: vrouwen zouden beter zijn in interpersoonlijke vaardigheden, die juist nu hard nodig zijn binnen organisaties. ‘Anders gezegd: de manager van de 21e eeuw is een vrouw’, verwoordt Stoker dit standpunt.
Bijna twintig jaar geleden moest ze concluderen dat dit idee weinig doorvoering vond in de praktijk. Inmiddels zijn vrouwen in topfuncties ons niet meer vreemd, onder andere dankzij ingroeiquota. Met name bij de Rijksoverheid gaat het goed: bij de Algemene Bestuursdienst (lees: topambtenaren en leidinggevenden) is 47 procent vrouw. In de private sector ligt dit cijfer lager, met 44 procent van de commissarissen en 17 procent van de bestuurders. Interessant genoeg heeft juist het Rijk inmiddels het principe van inclusief leiderschap omarmd, in plaats van actief te sturen op vrouwelijk leiderschap.
"Het leiderschap van vrouwen is niet per se aan te duiden als vrouwelijk, maar eerder als evenwichtig of gebalanceerd"
Vrouwen zijn betere leiders – maar niet door vrouwelijk leiderschap
Het onderzoek van Stoker bevraagt enerzijds de bewering dat vrouwelijke managers als interpersoonlijk vaardiger worden ervaren. Anderzijds neemt het stereotiepe (masculiene) ideaalbeelden over leiderschap onder de loep, die emancipatie mogelijk in de weg zitten.
Uit de onderzoeksresultaten bleek dat vrouwen niet zozeer meer feminiene leiderschapskwaliteiten lieten zien dan mannen, zoals zorgzaamheid en zachtheid, maar juist positief werden beoordeeld vanwege een androgyne leiderschapsstijl. Daarbij zijn zowel feminiene ‘zachte’ kwaliteiten als masculiene ‘harde’ eigenschappen vertegenwoordigd.
Medewerkers zijn meer tevreden over hun werk en de effectiviteit van hun afdeling wanneer hun manager zowel sturing biedt als aandacht heeft voor de gevoelens van anderen. Vrouwen werden vaker herkend als androgyn dan mannen, die vaker laag scoorden op zowel masculiene als feminiene kwaliteiten.
Daarmee is het leiderschap van vrouwen niet per se aan te duiden als vrouwelijk, maar eerder als evenwichtig of gebalanceerd. Dat heeft weinig te maken met sekse: iedereen kan zichzelf deze leiderschapsstijl aanleren. Het verschil zit eerder in de voorwaarden waaraan een vrouw moet voldoen voordat zij toegelaten wordt tot een positie, waar een man eerder geschikt voor wordt geacht. De stereotype leider is in de hoofden van velen nog steeds masculien, bleek uit het onderzoek onder Intermediair-lezers. En ook in 2026 is die leider in onze verbeelding nog vaak een man, ondanks dat de praktijk verschuift.
Vrouwen zijn dus gemiddeld genomen betere leiders dan mannen, omdat ze zich eerst als leider moeten bewijzen – niet omdat zij van nature zogenaamde feminiene leiderschapskwaliteiten beheersen, schrijft Stoker in een column voor het Parool in 2020. ‘Ik zou zelf de term ‘vrouwelijk leiderschap’ nooit gebruiken’, zegt Groeneveld dan ook.
‘Leidinggeven kan gedaan worden door mannen en door vrouwen, en daar zijn verschillende stijlen in. Maar voor vrouwen is het veel ingewikkelder om autoriteit te verdienen op feminiene eigenschappen, omdat zij daarmee hun eigen stereotype versterken. Terwijl een man door het vertonen van die eigenschappen tegen het stereotype ingaat, en dus veelzijdigheid laat zien.’
Stoker schrijft daarover: De vraag naar het al of niet beter presteren van vrouwen in leiderschapsposities houdt onbedoeld het stereotype in stand.
Dat is voor de auteur van dit stuk toch confronterend. Maar het is ook veelzeggend voor onze maatschappij dat ook bij een vrouw van in de twintig, dit stereotype toch zo geïnternaliseerd is.
"En als je dan valt, dan val je niet alleen als individu, maar als representant van vrouwelijk leiderschap"
De glazen klif
Het feit dat vrouwen zich eerst moeten bewijzen voordat ze een leiderschapspositie in kunnen nemen, zorgt ervoor dat we hogere verwachtingen van hen hebben. Door vrouwelijk leiderschap te presenteren als de oplossing, hebben vrouwen een oneerlijk startpunt, vertelt Groeneveld:
‘Empirisch onderzoek laat zien dat organisaties geneigd kunnen zijn om af te wijken van hun standaard aanstellingsmethode van personen in leiderschapsposities, omdat ze willen laten zien dat ze het anders gaan doen om een crisis het hoofd te bieden. En dus een vrouw aanstellen.’
Daar zit de gedachte achter dat een vrouw die andere, feminiene eigenschappen inbrengt die nodig zijn. Volgens Groeneveld is er een risico dat deze vrouwen eerder ‘mislukken’. Dat komt ofwel doordat zij te weinig autoriteit toebedeeld krijgen vanwege de feminiene eigenschappen waarvoor zij aangesteld zijn, ofwel omdat zij in een situatie worden aangesteld die al op hoge spanning staat. Of allebei.
Dit wordt ook wel eens de glass cliff genoemd: omdat je een atypische leider bent, heb je een grotere kans om te mislukken. En is je falen ook nog extra zichtbaar, omdat je meer opvalt. ‘En als je dan valt, dan val je niet alleen als individu, maar als representant van vrouwelijk leiderschap. Daarom heb ik zoveel moeite met dat woord’, legt Groeneveld uit.
"Inclusief leiderschap verschuift het debat naar hoe je het gewenste leiderschap als organisatie kan ontwikkelen"
Inclusief leiderschap verschuift de focus van sekse naar gedrag
Dat is waar de term inclusief leiderschap om de hoek komt kijken. Dat geeft volgens Groeneveld aan welk gedrag leiders moeten laten zien om inclusiviteit te bereiken, namelijk: uitnodigend zijn voor verschillende perspectieven.
Ze zegt: ‘Daarmee hebben we het niet meer over sekse en eigenschappen, maar eerder over gedragingen en hoe je je opstelt ten opzichte van anderen. Ervoor zorgen dat verschillende perspectieven vertegenwoordigd zijn én dat iedereen zich thuis voelt, komt volgens mij dicht in de buurt bij de ‘feminiene’ kwaliteiten die we in de huidige tijd menen nodig te hebben.’
Inclusief leiderschap verschuift het debat naar hoe je het gewenste leiderschap als organisatie kan ontwikkelen, in plaats van dat toe te bedelen aan sekse. Het maakt het zo ieders verantwoordelijkheid, niet alleen van vrouwen of mensen die vrouwen aanstellen.
Groeneveld: ‘Als mens heb je enerzijds de behoefte om je te onderscheiden en een eigen identiteit te ontwikkelen. Anderzijds zoek je verbinding met anderen. Binnen een organisatie uit dat zich in dat je wilt dat jouw unieke bijdrage ertoe doet, maar je zoekt ook raakvlakken met collega’s.’
Diversiteit en inclusie gaan hierover. Groeneveld doet onderzoek naar leiderschap, organisatieverandering, diversiteit en inclusie: ‘Hetzelfde mechanisme bestaat tussen de organisatie en de buitenwereld. Als bijvoorbeeld de overheid burgers mee wil krijgen in maatschappelijke transities, zullen alle ambtenaren inclusief leiderschap moeten laten zien.’
Het Leiden Leadership Centre, waaraan Groeneveld is verbonden, zoekt samenwerking op met overheidsorganisaties in alle fasen van hun onderzoeken. Zo is de overheid niet alleen een bron van data om te analyseren, maar worden ook het proces en de uitkomsten met elkaar besproken, om zo te kijken wat er beter kan.
"Inclusief leiderschap staat op gespannen voet met slagvaardigheid op korte termijn, maar is noodzakelijk voor succes op de lange termijn"
Geen beleid, maar organisatieverandering
Diversiteit en inclusie wordt volgens Groeneveld te vaak besproken als beleid, en te weinig benaderd als organisatieverandering. ‘Als je het ziet als beleid, wordt het sneller iets om je tegen te verzetten. Terwijl: inclusiviteit gaat over iedereen. De kunst is om te laten zien dat je uiteindelijk als collectief erop vooruitgaat. En ook erkennen dat sommigen daar iets voor in moeten leveren.’
We weten: verandering kost tijd. Zo ook de overstap naar inclusief leiderschap. ‘Dat staat op gespannen voet met slagvaardigheid op korte termijn. Maar het is noodzakelijk om alle perspectieven geïntegreerd te krijgen voor succes op de lange termijn.’
Daarnaast vraagt deze leiderschapsstijl om direct contact met de personen die je wil betrekken. Hoe groter de organisatie, hoe moeilijker het is om tot dergelijk leiderschap te komen. Daarom is het volgens Groeneveld belangrijk om onderzoek te blijven doen naar de omstandigheden die nodig zijn voor leiders om te kunnen werken vanuit inclusief leiderschap.
Concluderend: we hebben niet simpelweg behoefte aan meer ‘vrouwelijk leiderschap’, als daarmee wordt bedoeld dat vrouwen vanzelf andere of betere leiderschapskwaliteiten zouden meebrengen. Wel blijft het, zo betoogt Groeneveld, om allerlei redenen van belang om te streven naar een evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in leiderschapsposities.
Niet omdat vrouwen per definitie empathischer, zorgzamer of verbindender zouden zijn, maar omdat zij andere levenservaringen en perspectieven kunnen meebrengen. En omdat gelijke toegang tot posities van macht en invloed een voorwaarde is voor een overheid die recht wil doen aan de samenleving die zij dient.
Groeneveld: ‘Tegelijk mogen we van leidinggevenden, mannen én vrouwen, verwachten dat ze open staan voor nieuwe perspectieven en in staat zijn samenwerking en dialoog te stimuleren, gelet op de grote maatschappelijke uitdagingen waar de overheid voor staat.’
Voor ambtenaren is dat geen abstract diversiteitsvraagstuk. Wie werkt aan publieke opgaven, werkt aan vraagstukken die raken aan verschillende groepen mensen, belangen en ervaringen. Dan doet het ertoe wie aan tafel zit, wie invloed heeft op besluiten en welke perspectieven worden meegewogen. Inclusief leiderschap vraagt daarom om leiders die openstaan voor verschil, verschillende ervaringen serieus nemen en tegelijkertijd richting durven geven.
We noemden het vaak vrouwelijk leiderschap. Maar het gaat niet over eigenschappen die van vrouwen zouden zijn. Het gaat over kwaliteiten die te lang als vrouwelijk – en daarmee als secundair – zijn weggezet. Feminiene kwaliteiten zijn geen pleister op de tekortkomingen van masculien leiderschap, maar onderdeel van een breder en gebalanceerder begrip van goed bestuur.
De vraag is dan niet of publieke organisaties vrouwelijker moeten worden geleid, maar hoe zij leiderschap ontwikkelen waarin macht, perspectief en verantwoordelijkheid eerlijker worden verdeeld.