Tine de Moor: ‘Burgercollectieven zijn de experimenteerfase voorbij; is de overheid dat ook?’

Auteur: Pia Dijkstra

Stel: inwoners willen het buurthuis in hun wijk overnemen. Ze kennen de buurt, hebben een netwerk van vrijwilligers en een plan om het gebouw breder te gebruiken. De gemeente stelt de exploitatie open voor aanbieders. Maar om mee te dingen, moet je een hoge jaaromzet en jarenlange ervaring aantonen. Resultaat? Het collectief valt af voordat iemand naar hun plan heeft gekeken. 

Het is een hypothetisch voorbeeld, maar volgens hoogleraar Tine de Moor, gespecialiseerd in ‘Sociale Ondernemingen en Instituties voor Collectieve Actie’, wel tekenend voor hoe samenwerking kan vastlopen. ‘Als je bij een aanbesteding aan dezelfde omzeteisen moet voldoen als een gevestigde commerciële partij, kom je niet eens door de eerste selectie.’ 

Volgens De Moor is het tijd om de blik op burgercollectieven bij te stellen.

Burgercollectief - meer dan een initiatief

Een burgerinitiatief kan tijdelijk zijn: inwoners knappen een speeltuin op, plaatsen een bankje of ruimen een paar keer per jaar zwerfafval op. Een burgercollectief gaat verder. Daarin beheren burgers langdurig een goed of dienst, bijvoorbeeld energie, woningen, zorg of voedselvoorziening. En dat vraagt om een organisatie, financiering, afspraken en continuïteit.

Dat de beweging volwassener wordt, is op verschillende manieren zichtbaar, stelt De Moor. Zo ontstaan er koepels en netwerken van collectieven. Succesvolle modellen worden elders overgenomen en zogenoemde “topcoöperaties” (gespecialiseerde organisaties) nemen taken over zoals administratie, juridische ondersteuning en technische aanvragen. Sommige dorpscoöperaties combineren bovendien meerdere functies, zoals zorg, energie en mobiliteit.

De Burgercollectieven-monitor 2025, gebaseerd op gegevens van 431 burgercollectieven, beschrijft deze ontwikkeling naar een netwerk van structurele maatschappelijke organisaties. ‘Een netwerk kan pas ontstaan als er voldoende organisaties zijn die zich erin herkennen’, zegt De Moor. ‘Dat in steeds meer sectoren koepelorganisaties van burgercollectieven ontstaan, wijst op kritische massa.’

Burgercollectief - gewoon een probleem oplossen

Toch blijven burgercollectieven anders werken dan bedrijven en overheden. Niet financieel rendement of een beleidsopdracht, maar een concrete lokale behoefte is meestal het vertrekpunt. Een voorziening verdwijnt, woningen zijn onbereikbaar of inwoners willen zelf duurzame energie opwekken. ‘Het zijn vaak ondernemende burgers, maar hun doel is niet om een onderneming op te zetten’, benadrukt De Moor. ‘Hun doel is een collectief goed of een gezamenlijke dienst te organiseren.’

De verkokerde ambtelijke organisatie is een andere bottleneck voor burgers. Want onder wiens aandacht moet zo’n collectief vallen? Binnen gemeenten belanden collectieven soms automatisch in het vakje ‘politieke participatie’. Dat klopt niet, stelt De Moor: ‘Burgercollectieven willen vaak helemaal niet meepraten over beleid; ze willen een probleem oplossen.’ En dat vraagt meestal niet om een participatietraject, maar bijvoorbeeld om grond, financiering, een vergunning of passende aanbestedingsvoorwaarden. 

De Moor ziet dat de houding van ambtenaren de afgelopen vijf tot tien jaar wel is verbeterd en dat ook op rijksniveau de belangstelling groeit. Maar waardering alleen is niet genoeg. ‘De volgende stap is dat overheden hun werkwijze erop aanpassen.’

Het eigen domein

Aanbestedingsvoorwaarden, subsidie-eisen en verantwoordingsregels zijn vaak ontworpen voor bestaande professionele organisaties. Dat dient een legitiem doel: overheden moeten zorgvuldig omgaan met publiek geld en kwaliteit; ze moeten continuïteit en gelijke behandeling bewaken. Maar, zoals gezegd, standaardvoorwaarden kunnen een lokaal collectief al bij voorbaat uitsluiten. De vraag is daarom welke voorwaarden werkelijk nodig zijn, en welke vooral worden toegepast omdat de overheid simpelweg gewend is zo te werken.

Soms zit de botsing nog dieper. Een overheid kan een voorziening als haar eigen domein blijven beschouwen, ook wanneer zij die door geld- of capaciteitsgebrek nauwelijks meer aanbiedt, vertelt De Moor. ‘Als inwoners de voorziening vervolgens zelf willen organiseren, kan een patstelling ontstaan: de overheid voert de taak niet uit, maar vindt het tegelijk lastig om ruimte en zeggenschap te delen.’

Richting structurele samenwerking

Een volwassen relatie tussen overheid en burgercollectief begint bij de opgave. Vraag niet eerst onder welk beleidsterrein, participatiekader of subsidieprogramma een collectief valt, maar welk probleem inwoners proberen op te lossen, wat zij al hebben opgebouwd en wat zij van de overheid nodig hebben.

Ook de ontwikkelingsfase van het collectief doet ertoe. Een pas gestarte groep vraagt iets anders dan een coöperatie die al tien jaar bestaat, honderden leden heeft en diensten levert. Toch worden ook ervaren collectieven nog geregeld als pilot behandeld. ‘Als een coöperatie al tien jaar bestaat, heeft zij al de nodige watertjes doorzwommen’, zegt De Moor. ‘Dan moet je haar niet blijven behandelen alsof alles nog experimenteel is.’

Samenwerking hangt bovendien nog vaak af van één betrokken ambtenaar. Die kan een initiatief op weg helpen, collega’s bijeenbrengen en ruimte zoeken binnen bestaande regels. Maar zolang een burgercollectief afhankelijk is van één ambtenaar die binnen het systeem een sluiproute weet te vinden, is er geen sprake van structurele samenwerking.

Daarom moet de overheid zichzelf vroeg rond de casus organiseren. Betrek collega’s van inkoop, juridische zaken, vastgoed, financiën en vergunningverlening voordat het collectief al meerdere loketten is gepasseerd. Eén ambtenaar kan de relatie onderhouden, maar niet alle randvoorwaarden zelfstandig veranderen.

Ook helpt het om aanbestedingseisen proportioneel te maken. Is een hoge omzeteis werkelijk noodzakelijk? Past de verantwoordingslast bij het bedrag? Wordt naast prijs en schaal ook gekeken naar lokaal draagvlak, continuïteit en maatschappelijke waarde?

Geen wondermiddel

Burgercollectieven verbinden lokale kennis, vertrouwen en organisatievermogen aan een concrete maatschappelijke behoefte. Ze praten niet alleen mee, maar bouwen zelf aan voorzieningen, diensten en oplossingen die overheid en markt niet altijd tot stand brengen. Hun kracht zit in die langdurige lokale verankering, waardoor ze niet alleen iets organiseren, maar ook eigenaarschap, betrokkenheid en veerkracht in een gemeenschap versterken.

En toch: ‘We moeten niet dezelfde fout maken als bij marktwerking en nu te hoge verwachtingen van burgercollectieven krijgen’, zegt De Moor. ‘Het is een vorm van organiseren, met eigen voordelen, mogelijkheden én beperkingen.’

Ook binnen collectieven zelf zijn kritische vragen nodig. Wie kan meedoen, wie neemt de besluiten en wie draagt het werk? Democratische zeggenschap is volgens De Moor geen bijkomstigheid. ‘Leden brengen tijd, geld of kennis in en willen daarom invloed op de koers van de organisatie en op de manier waarop middelen en voordelen worden verdeeld. Die wederkerigheid is ook belangrijk voor hun loyaliteit en daarmee voor de duurzaamheid van het collectief.’

Volwassen relatie

Een volwassen relatie betekent dus niet dat de overheid taken over de schutting gooit naar actieve inwoners. Zij blijft verantwoordelijk voor publieke waarden, toegankelijkheid en solidariteit. Sommige vraagstukken kunnen bovendien niet lokaal worden opgelost. Dure zorg voor een kleine groep patiënten mag bijvoorbeeld niet afhangen van de financiële draagkracht of het organisatievermogen van één dorp.

De eerste stap naar een volwassen relatie is volgens De Moor al gezet: overheden zien burgercollectieven steeds vaker staan. De volgende stap is moeilijker. Niet alleen waardering uitspreken, maar regels, rollen en verwachtingen zo organiseren dat gelijkwaardige samenwerking mogelijk en normaal wordt.