Schoonheid in je werk als ambtenaar ervaren? Sluit je aan bij het Professionals Bevrijdingsfront

Auteur: Eduard van Holst Pellekaan

Het meest gelezen verhaal op Overheid van Nu is het interview met straat- en huisarts Michelle van Tongerloo. Zij vertelt hoe ze zag dat mensen hopeloos verstrikt raakten in de ‘lokettenjungle’ en niet de hulp kregen die ze acuut nodig hadden. Met Stichting Lekker Geven richtte Van Tongerloo haar eigen hulpsysteem op – vrij van bureaucratie. Ironisch genoeg komen nu de hulpverleners en ambtenaren uit die lokettenjungle naar haar stichting toe om hun hoofdpijndossiers te helpen oplossen.

Iedereen is laaiend enthousiast over het werk van Van Tongerloo. Het Professionals Bevrijdingsfront (PBF) vindt het werk van Van Tongerloo ook hard nodig, maar kijkt anders naar wat er moet gebeuren.

‘Het is voor een professional van een gemeente een onwaarschijnlijk brevet van onvermogen als die tegen een inwoner moet zeggen: ik kan u niet helpen, maar als we nu naar de stichting van Michelle gaan, dan krijgt u wel de hulp die u nodig heeft. Het is een symptoom van een ziek systeem’, zegt Arre Zuurmond.

Met het Professionals Bevrijdingsfront slaan Zuurmond, Hendriks en Craanen dan ook een andere weg in. Niet alleen geitenpaadjes om het systeem heen, zoals de stichting van Van Tongerloo. Maar ook het systeem ín, om professionals te bevrijden met structurele oplossingen. Niet alleen uit de kluwen van de niet nuttige bureaucratie, maar ook uit hun eigen mentale kaders, waarin beperkingen de hoofdrol spelen en mogelijkheden een bijrol.

Van rompslomp tot besturingparadigma

Hoe gaat het PBF te werk als bevrijder van publieke professionals, en via die professionals de gehele overheid? Daarvoor baseert het front zich losjes op het gedachtegoed van Jorrit de Jong, Senior Lecturer publieke sectorinnovatie op Harvard in de VS en oud-collega van Zuurmond in de Kafkabrigade. Hij onderscheidt vier barrières die het leveren van echte publieke waarde in de weg staan:

• Rompslomp – overbodige administratieve handelingen, overdreven controledrift en langdurige doorlooptijden.
• Structuren – verkokering en fragmentatie tussen organisaties en afdelingen, de nadruk op regels en procedures boven het oplossen van het probleem.
• Cultuur – risicomijdend gedrag en beperkte handelingsruimte.
• Besturingsparadigma (Statecraft) – het vermogen (of gebrek daaraan) om problemen te begrijpen, daarop te sturen en ervan te leren.

Mitchell Hendriks: ‘We willen die vier barrières bij elkaar aanpakken. Mensen hebben de neiging te focussen op bijvoorbeeld de structuurkant of de cultuurkant van een probleem. Maar dan krijg je altijd deeloplossingen. Terwijl in de praktijk cultuur en structuur door elkaar heen lopen. Het is vaak en-en.’

Laurens Craanen: ‘We beginnen bij die professional en de casus waarin hij of zij vastzit. Vaak heeft dat te maken met bureaucratische rompslomp. Die gaan we eerst opruimen. Is de professional daarna in staat om de gewenste publieke waarde te leveren, dan zijn we klaar. Maar verbetert de situatie niet, dan gaan we kijken naar de andere drie lagen.’

Hendriks: ‘Denk aan iemand die in de zorg werkt en die voor zowel de eigen organisatie als de verzekeraar precies hetzelfde moet invullen. Maar dan in twee verschillende systemen. Die rompslomp kun je oplossen in de structuur: dan zorg je dat die professional maar één keer hoeft te administreren.’

‘Maar voor die daadwerkelijke oplossing moet er mogelijk iets veranderen in de cultuur – daarbij gaat het om de houding, de welwillendheid om die aanpassing te doen. En uiteindelijk kom je op het bestuurlijke niveau: snapt men daar dat het besturen erop gericht moet zijn om die professional genoeg ruimte te bieden om z’n werk goed te doen en daarin schoonheid te ervaren?’

Zuurmond: ‘Organisaties lijken in veel opzichten op mensen met schulden. Als je veel schulden hebt, kun je niet strategisch nadenken over de lange termijn. Je zit in de survivalmodus, je hebt zoveel shit aan je hoofd dat je al blij bent dat je het eind van de dag nog een beetje kunt halen. Dat hebben organisaties ook. Die zitten met zoveel administratieve rompslomp en onhandige procedures en zoveel gedoe. In intellectueel opzicht kunnen ze de structurele en eventueel ook culturele oorzaken nog wel bevatten. Ze begrijpen wel dat het daar zit. Maar ze kunnen er niet bij. Ze zitten al te vol.’

En dan wend je je tot het Bevrijdingsfront. Wat gebeurt er dan? Hoe gaan jullie te werk?

Zuurmond: ‘Je kunt ons beschouwen als actieonderzoekers. Dat houdt in dat je een probleem in de praktijk onderzoekt en daar tegelijkertijd – dat is de actie – een oplossing voor zoekt. Het betekent dat we gaan wroeten in de werkelijkheid van de uitvoerende professional, samen met die professional. Meestal zijn we geneigd om het leren los te doen: learning on action. Wat wij doen is learning in action.’

Hendriks: ‘We zijn nu met een aantal gemeentelijke en rijksorganisaties bezig. En we kijken wat we kunnen doen in het Slingeland Ziekenhuis in Doetinchem, waar Otwin van Dijk bestuursvoorzitter is.’
Craanen: ‘In het Slingeland Ziekenhuis zijn we, met de verpleegkundigen en artsen aan de slag met administratielasten, richtlijnen en protocollen. Voorbeeld van een probleem daarin: alle landelijke richtlijnen moeten per ziekenhuis apart worden uitgewerkt tot protocollen, waar veel van hun tijd aan verloren gaat. We zoeken nu samen naar een praktische oplossing hiervoor.’

Geef eens een ander voorbeeld

Hendriks: ‘Een van de eerste dingen die we zijn gaan doen, was meelopen met Daniëlle Arts – zij is wijk-boa in Tilburg (Arts was ook Jonge Ambtenaar van het Jaar 2024 en trad op in de Overheid van Nu-podcast ‘De Uitvoering’, red.). Daarbij was onze vraag: wat weerhoudt jou om schoonheid in je werk te ervaren en leveren? Ze kwam uit op een aantal praktische punten, die ze ook nog heeft getoetst bij collega’s – dus die punten leven breder dan alleen bij Daniëlle.’’

Wat kwam daaruit?

Hendriks: ‘Daniëlle legde een aantal situaties op tafel die haar hinderen. De casus waar we mee begonnen, gaat over Kiss+Ride borden die niet handhaafbaar zijn. Het mooie is: je begint het gesprek over die praktische problemen en hebt het vervolgens al snel over achterliggende zaken die meer met cultuur en structuur te maken hebben.’

‘We organiseerden een whole system in the room-sessie. Met het afdelingshoofd ruimtelijke ordening, een jurist, de hoofdverantwoordelijke voor alle boa's en de gemeentesecretaris. In dat gesprek vonden we een alternatief voor het K+R bord. Tegelijkertijd konden we bijdragen aan het verbeteren van het contact tussen de boa’s en de beleidsafdelingen.’

Craanen: ‘Maar dan ben je er nog niet. Wij willen dit soort sessies doen over een periode van zo’n twee jaar. Beginnend bij de professional, eindigend in het MT. Zodat geleerde lessen ook echt worden geborgd. En je als gemeente op een veel breder vlak je ruimte gaat zien en ervaren.’

Zuurmond: ‘We hebben de rol van katalysator die de verbindingen herstelt die er horen te zijn binnen een organisatie. We stellen de professional en het management in de gelegenheid om te ontdekken wat er nou aan de hand is in hun organisatie, en wat ze daarvan kunnen leren. Zo krijg je innovatie. Zo zorg je dat je niet meer je energie aan onnodige zaken besteedt, dat je teams gaan als een speer en je medewerkers excelleren. Je kunt wat we doen ook wel organisatieontwikkeling noemen.’ 

Bureaucraat of professional

Jullie hanteren ook het begrip ‘schoonheid’. Wat willen jullie daarmee in deze context?

Zuurmond: ‘We waren in onze beginfase nog erg op zoek naar een soort kwaliteitscriterium, om werksituaties mee te kunnen beoordelen. En toen zei Matthieu Weggeman – hij is onder meer hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven: je moet niet zo’n kpi-achtig kwaliteitscriterium willen – dan doe je hetzelfde als wat iedereen al doet. Maar als je nou eens ‘schoonheid’ neemt – dat is iets waar iedereen meteen gevoel bij heeft.’

Hendriks: ‘Het past ook in de dichotomie tussen de bureaucraat, die uit de New Public Managementschool komt, en die tevreden naar huis gaat als hij het protocol heeft gevolgd en zich heeft gehouden aan de rechtmatigheidseisen. En de professional, die een proactieve responsieve overheid wil en pas tevreden is als hij schoonheid ervaart in zijn werk.

En het grappige is: of je nou met een journalist, een politieagent of met een specialist spreekt, begin over schoonheid in het werk en je hebt direct een bevlogen gesprek.’

Maar is het ook een hanteerbaar begrip?

Craanen: ‘Dat wordt het door het te gebruiken. Ik merk het bij mezelf. Laatst zaten we in de gemeente Sliedrecht aan tafel en ik werd daar heel erg blij van. Je praat met de wethouder, met de wijk-GGD, je loopt door de wijk en voert gesprekken – je zit gewoon heel dicht bij het vuur. En het blijft niet hangen in het beschrijvende en analyserende, waar we als overheid zo goed in zijn en waarop je vaak wordt beoordeeld. We zijn bezig met een tastbaar proces dat echte verandering teweegbrengt. Dat is voor mij schoonheid in het werk.’

Vertel eens over jullie eigen bevrijding. Hoe moeten we het Professionals Bevrijdingsfront plaatsen in het woud van overheidsprogramma’s?

Zuurmond: ‘Wij zijn geen programma of taskforce, die verantwoording moet afleggen en rapporten moet opleveren.’

Hendriks: ‘Het wemelt van de overheidsprogramma’s die wegzakken in de spreekwoordelijke grindbak voor ze goed en wel begonnen zijn. Hoe meer partijen zich ermee bemoeien, hoe zwaarder en minder wendbaar ze worden.’

Zuurmond: ‘Bijna elk programma moet z’n bestaansrecht bevechten in de institutionele arena, waar zich al heel veel gevestigde belangen en posities bevinden. Daar moet je dan twee of drie keer doorheen en je komt er altijd gehavend uit. Wij zijn gewoon aan de slag gegaan.’ 

Dus jullie tarten de systeemlogica en werken aan een zelf geformuleerde opdracht waarmee je niet alleen professionals wilt bevrijden, maar ook de overheid wilt transformeren. Slotvraag: waar wil het Front op uitkomen?

‘Dat is de proactieve, responsieve overheid. Waar de professional weer de baas is. Waar van buiten naar binnen wordt gewerkt. Waar de verkokering niet dominant is. Maar waar je in de ecosystemen werkt. En daar zit een hele riedel van conceptuele inzichten achter. Die overheid ziet er, zowel qua structuur als cultuur als besturingsparadigma, echt radicaal anders uit.’