We maken nieuwe plannen, introduceren nieuwe methoden en noemen onszelf lerende organisaties. Toch verandert de manier waarop we maatschappelijke problemen aanpakken veel minder dan we denken, zegt strateeg en schrijver Zaid Hassan. Zijn nieuwe boek How to Evolve and How Not To draait om die paradox. Hassan kwam erop na jaren werken aan klimaatbeleid en grote veranderprogramma’s: organisaties kunnen heel actief vernieuwen en tegelijkertijd hardnekkig vasthouden aan dezelfde manier van werken. Zijn alternatief voor de overheid: minder vertrouwen op de volgende methode, meer werken met teams die een concreet resultaat moeten bereiken, onderweg meten wat er gebeurt, durven falen en je strategie daarop aanpassen.
Beeld: © Patrick van den Hurk/EMMA / EMMA
Zaid Hassan: ‘Als het al te moeilijk is om te formuleren hoe je het doel wilt bereiken, hoe verwacht je dan dat het in werkelijkheid zal gebeuren?’
Auteur: Eduard van Holst Pellekaan
Er wordt (al zal de buitenwacht daar soms anders over denken) bij de overheid keihard gewerkt. We zijn er allemaal van doordrongen dat de grote opgaven van deze tijd niet ‘alleen’, niet door één ministerie of één dienst, kunnen worden opgelost. We weten allemaal dat het anders moet. We proberen integraal samen te werken aan complexe, domein overstijgende vraagstukken. We evalueren, trekken lessen, leren. We tuigen nationale programma’s op en inmiddels ook taskforces, om ‘Haagse muren te doorbreken’.
Maar alles goed en wel: in eigen land zitten dossiers zoals Stikstof, Armoede, Wonen, Asiel en Zorg al jaren op slot. In Spanje leidt de wooncrisis tot nationaal oproer; in Frankrijk gaan scholieren de straat op vanwege de onderwijscrisis. Wereldwijd dient zich een klimaatcrisis aan. Telkens blijkt de overheid niet in staat om daadwerkelijk resultaten te boeken. Om, zoals dat graag wordt genoemd, verschil te maken. Er verandert niet echt iets. En ondertussen kalft het vertrouwen in de overheid als probleemoplosser steeds verder af. Waarom lijkt die overheid zo onmachtig? En wat is daartegen te doen?
Zaid Hassan beschrijft in zijn nieuwe boek How to Evolve and How Not To hoe organisaties – in het bijzonder overheden – wel (zeggen te) willen leren, maar dat niet doen en volharden in dezelfde manier van werken. Ook als een aanpak aantoonbaar niet werkt, zijn organisaties opmerkelijk slecht in staat om het fundamenteel anders te gaan doen. En – misschien wel nog erger – stel dat je een aanpak voorstelt die aantoonbaar wel wérkt, ook dan wordt de knop niet omgezet en overgeschakeld op deze tried & tested nieuwe aanpak.
Hassan noemt dit ‘modus 1’ – een belangrijk aspect van modus 1 is dat falen taboe is. Ook al faal je wel degelijk, je geeft dat niet toe en gaat door met weer een ander programma, weer een wet erbij, weer een hersteloperatie. Het goede nieuws, aldus Hassan: er bestaat ook een ‘modus 2’. Waarbij het begrip ‘strategie’ een nieuwe betekenis krijgt en van papieren tijger verandert in een praktijkaanpak waarin teams voortdurend handelen, meten, falen (jawel!) en bijsturen. En bijna meedogenloos gericht zijn op het behalen van baanbrekende resultaten binnen een bepaalde tijd.
‘In modus 2 verandert “strategie” in een praktijkaanpak waarin teams voortdurend handelen, meten, falen en bijsturen’
Contrasterende aanpakken
We spreken Zaid Hassan tijdens het evenement ‘Effectief (samen)werken in transities’ in Rotterdam op 16 september. Samen met hoogleraar en transitiekundige Katrien Termeer deelt hij zijn aanpak van complexe transities. Dat levert een interessant contrast op.
Termeer propageert al jaren de small wins-methode. Wil je taaie maatschappelijke vraagstukken aanpakken, focus dan op het behalen van kleine overwinningen, die vervolgens een accumulerend effect over de hele wereld kunnen hebben.
Denk aan Repair Café: ooit begonnen ergens achteraf in Amsterdam, inmiddels zijn er 4000 vestigingen in vijftig landen. Plus: de Europese Unie heeft het recht op reparatie inmiddels wettelijk verankerd. De kracht van small wins is dat je daarmee diepgaandere, concretere resultaten behaalt dan met groots opgezette transitieprogramma’s die vaak in complexiteit en onvermogen om samen te werken ten onder gaan. Met small wins, betoogt Termeer, ben je sneller en slagvaardiger, is er meer ruimte om te leren en ben je door de tastbaarheid ervan ook hoopvoller. Het leiderschap dat in deze beweging nodig is, omschrijft Termeer als gepassioneerde nederigheid.
Ook Hassan is gepassioneerd, maar zet hoger in. Waar Termeer het heeft over een soort van underground-achtige grass roots-beweging, die van onderop en haast geruisloos de transitie teweegbrengt, waarbij de overheid vooral niet in de weg moet lopen, ziet Hassan een sleutelrol voor de overheid. Die moet nu – na decennia van halfbakken beleid zonder aanwijsbare successen – tot inkeer komen en heel concreet en transparant aan de slag gaan, om resultaten te boeken waar iedereen meer van zal willen. Hoe dat eruitziet, volgt hieronder. Maar eerst vertelt hij hoe hij tot zijn voortschrijdende inzichten is gekomen.
‘Akkoorden zijn zinloos als je niet duidelijk maakt hoe ze moeten worden nageleefd’
Verslagenheid en scepsis
Dat verhaal begint op de mondiale klimaattop van Kopenhagen in 2009 (COP15). Hassan werkt op dat moment voor het Climate Action Network (CAN), een mondiale koepelorganisatie van klimaat-NGO’s. De verwachtingen zijn hooggespannen: deze klimaattop lijkt het mondiale verdrag op te leveren waarmee de klimaatcrisis eindelijk serieus kan worden aangepakt. Er heerst een jubelstemming en Hassan wordt al uitgenodigd voor tal van party’s om de historische omslag te vieren.
Alleen, die omslag komt er niet. Westerse mogendheden hebben en petit comité een akkoord opgesteld, zonder daarin landen als China en India te kennen, die vervolgens niet meer mee willen doen (backgrounds hier). De verslagenheid onder klimaatorganisaties is groot. Maar Hassan was al sceptisch: ‘Ik dacht: zelfs als er een akkoord komt, hoe wordt het dan uitgevoerd? Het Kyoto-protocol (1997) was ook bindend om de uitstoot van broeikasgassen omlaag te brengen, maar heel veel landen hebben dat verdrag nooit nageleefd.’
Na de mislukte top gaat Hassan terug naar de basis. Hij spreekt met klimaatwetenschappers en vraagt wat er nu feitelijk moet gebeuren. Hun boodschap: de mondiale uitstoot moet zo snel mogelijk pieken, waarna de CO₂-reductie definitief kan gaan leiden tot het stoppen van de opwarming en uiteindelijk afkoeling van de aarde. Vervolgens vraagt hij de klimaatorganisaties: met welke strategie gaan jullie dat voor elkaar krijgen? Het antwoord: die strategie hebben we niet. We hadden gerekend op Kopenhagen.
‘Als je kort-cyclisch evalueert wat je doet, biedt dat ruimte om aan te passen en wèl resultaat te behalen’
Dus de oude strategie was mislukt – dan ligt het voor de hand een nieuwe te maken, toch?
‘Dat zou je denken. Wat wij als onderzoekers en adviseurs zeiden, was: elke serieuze strategie moet hoe dan ook een tijdsdoel hebben. Niet: ergens in de toekomst moet de uitstoot dalen. Maar: wanneer precies? Wij vonden: er moet een gezamenlijk operationeel tijdpad zijn dat aangeeft wanneer de mondiale uitstoot moet pieken en hoe snel die daarna moet dalen. Maar zo’n concrete strategie vond men te moeilijk.’
Daar begint het voor Hassan te schuren: ‘Als het al te moeilijk is om te formuleren hoe je het doel wilt bereiken, hoe verwacht je dan dat het in werkelijkheid zal gebeuren?’ Het is een vraag waar Hassan nog tien jaar op kauwt en die in 2019 leidt tot de oprichting van Gigatonne.
De gedachte: we gaan de mondiale uitstoot van broeikasgassen – in het bijzonder CO₂ – verminderen en stellen als concreet doel: één gigaton CO₂-equivalent minder per jaar (ter referentie: de totale broeikasgassenuitstoot was in 2025 ongeveer 54 gigaton, waarvan 38 gigaton CO₂, red.). Hoe krijg je dat voor elkaar? Antwoord: met een gedecentraliseerde klimaataanpak waarbij tientallen lokale teams elk een meetbare bijdrage leveren aan dat ene gezamenlijke doel. Het moet gebeuren binnen een vast tijdpad en ook nog sociale baten opleveren voor lage inkomensgroepen (Hassans drie grote inhoudelijke thema’s zijn: klimaat, ongelijkheid en systeemverandering, red.).
Zo begint een drie jaar durende testfase. Honderd teams in honderd steden doen mee. Gaandeweg ontwikkelt zich een vruchtbare werkwijze waarbij bijvoorbeeld organisch afval wordt verwerkt, koolstof wordt vastgelegd en voedsel wordt geproduceerd voor arme huishoudens. Cruciaal is dat er wordt gewerkt met een dashboard waarop de resultaten voortdurend zichtbaar zijn en je in real time weet of je op koers ligt. En hoe de lokale acties bijdragen aan het grotere doel.
Hassan: ‘Je ontdekte niet pas jaren later of wat je deed, werkte. Dat gaf dus ook de gelegenheid om bij te sturen.’
‘Ik dacht: als je kunt aantonen dat het werkt, dan gaan mensen het vanzelf gebruiken’
Fundamenteel veranderen
Na drie jaar testen concluderen Hassan en de zijnen dat de aanpak werkt. Met resultaten en data onder de arm gaat hij langs bij overheden, fondsen, maatschappelijke organisaties en investeerders. ‘Ik dacht: als je kunt aantonen dat het werkt, gaan mensen het vanzelf gebruiken. Maar dat gebeurde niet. Iedereen zei: heel interessant. En vervolgens: vriendelijk bedankt.’
Enigszins van zijn verbazing bekomen, begint Hassan – op zoek naar een verklaring – terug te kijken naar zijn eerdere werk: ‘Ik had jarenlang gewerkt aan grote veranderprogramma’s met overheden, VN-organisaties, ngo’s en vele andere partijen. We werkten daar dan vijf of zes jaar aan en haalden onze doelen soms bij lange na niet. Daarna kwam er een evaluatie, we bespraken de te leren lessen, iemand stelde opnieuw geld beschikbaar en het volgende programma kon beginnen. Natuurlijk veranderden er dingen: een andere naam, een ander programma, een nieuwe aanpak. Maar fundamenteel veranderde wat wij deden nauwelijks.’
Dus we verwarren iets nieuws doen met werkelijk veranderen?
‘Precies. Dat noem ik modus 1. Je hebt een techniek en die pas je toe. Als die niet genoeg oplevert, zoek je een andere techniek. Steeds hoop je weer dat de volgende techniek het probleem zal oplossen. Er verschijnt weer een nieuw model, een nieuw managementconcept, een nieuw boek… We denken daardoor dat we veranderen, terwijl onze manier van strategisch handelen dezelfde blijft.’
Daarin – schrijf je in je boek – speelt falen, of beter: niet mogen falen, een belangrijke rol
‘Ja, falen is eigenlijk niet toegestaan. Zeker bij de overheid is de (politieke) druk enorm om te laten zien dat beleid werkt. Of om te verdoezelen dat het niet werkt. Maar als je niet kunt zeggen dat iets is mislukt, kun je er ook niet werkelijk van leren.’
Als je niet kunt zeggen dat iets is mislukt, kun je er ook niet werkelijk van leren’
Falen als noodzaak
Voor Hassan begint dat al vóór de uitvoering. Een organisatie moet vooraf durven vastleggen wanneer een strategie als mislukt geldt. Niet pas achteraf de maatstaven aanpassen of verklaren waarom er toch veel waardevols is gebeurd.
‘Je moet van tevoren weten: als we dit resultaat niet halen, dan heeft onze strategie niet gewerkt. Vervolgens moet je tijdens het proces informatie hebben waarmee je kunt zien of je de goede kant opgaat. Zo niet, dan moet je je gedrag veranderen.’
Juist daar ziet hij bij grote organisaties een grote zwakte. Falen wordt vaak pas achteraf vastgesteld, in een evaluatie of onderzoek, wanneer het programma feitelijk voorbij is. Dan wordt er wel geleerd, maar die kennis verandert het handelen tijdens het proces niet meer.
In modus 2 krijgt falen daarom een andere betekenis. Het is geen eindstation en ook geen schuldbekentenis, maar informatie. Een poging levert een resultaat op; is dat resultaat onvoldoende, dan weet het team dat het iets anders moet proberen.
‘Bij Gigatonne deden we dat voortdurend. Iedere paar maanden vroegen we: wat werkt en wat niet? Wat niet werkte, veranderden we. Zo kom je verder.’
Falen wordt daarmee niet iets wat je moet vermijden, maar juist een noodzakelijk onderdeel van het proces van aanpassingen en bijstellingen onderweg, dat bij complexe transities onvermijdelijk is. Als je het nog positiever wilt formuleren: falen creëert de ruimte om te verbeteren en je doel te bereiken.
‘Heeft het team mandaat om zijn werkwijze te veranderen als de resultaten tegenvallen?’
Maatschappelijk resultaat
Deze vallen-en-weer-opstaan-achtige manier van werken noemt Hassan dus modus 2. ‘Denk aan koken, sporten, een taal leren of een muziekinstrument bespelen. Je kunt twee jaar een kookboek lezen, maar daarmee word je geen goede kok. Je moet koken. En aanvankelijk zullen je eerste maaltijden waarschijnlijk niet geweldig zijn.’
Dat botst nogal met het idee van de professional, die geacht wordt te weten wat hij doet
‘Dat is precies waarom het moeilijk is. Professionals worden aangesteld omdat ze competent zijn. Omdat ze niet zullen falen. Vervolgens zeg je tegen ze: ga een probleem oplossen waarvan we nog niet precies weten hoe. Maar bij complexe vraagstukken is dat nu eenmaal de werkelijkheid.’
Hoe zou zo’n modus 2 er bij een overheid concreet uitzien?
Hassan neemt energiearmoede als voorbeeld. ‘Stel dat je zegt: we willen energiearmoede bij twintigduizend huishoudens substantieel verminderen. Zeker in een goed georganiseerd, welvarend land als Nederland kun je precies weten om welke huishoudens dit gaat en wat hun leefomstandigheden zijn. Data, dashboard en monitoring moeten geen probleem zijn. Je bepaalt een helder resultaat, laten we zeggen: bij tienduizend huishoudens is de energiearmoede opgelost en komt die niet meer terug, bij de andere helft is die energiearmoede substantieel teruggedrongen.’
Aan dat resultaat moet je een duidelijk, niet al te lang tijdspad verbinden. ‘Je moet binnen een regeerperiode resultaten laten zien. Niet alles hoeft op dag één opgelost te zijn, maar er moet een moment komen waarop iedereen ziet: dit heeft gewerkt.’
Oké, en wie moeten er in het team of de teams zitten om de strategie uit te voeren?
‘Je stelt het beste team samen dat je voor het oplossen van energiearmoede kunt bedenken: beleidsmakers, uitvoerders, deskundigen, mensen uit buurten, lokale bestuurders, mensen uit de energiesector. Daarbij is de belangrijkste vraag niet eens wie erin zit. Maar: wat mág dat team?’
‘Het is als met koken: van twee jaar kookboeken lezen word je geen goede kok – van veel proberen en mislukken, wel’
De vraag is of het team lopende de uitvoering werkelijk mag en kan bijsturen?
‘Precies. Heeft het team mandaat om zijn werkwijze te veranderen als de resultaten tegenvallen? Mag het leren?’
Hassan zou zulke teams in korte cycli laten werken, bijvoorbeeld van drie maanden. Met voor elke cyclus een concreet doel. Daarna volgt niet alleen een evaluatie, maar direct een volgende poging op basis van wat het team heeft ontdekt.
‘In systeemdenken hoor je soms: dit probleem is zo complex, resultaten kosten tijd, eerst moet het systeem veranderen. Daar ben ik het niet mee eens. Je moet resultaten leveren. Juist door te proberen resultaat te boeken, ontdek je hoe het systeem werkelijk in elkaar zit.’
De opdracht aan zo’n team, zegt Hassan, is daardoor fundamenteel anders dan het uitvoeren van een beleidsmaatregel. Het is niet: voer instrument X zo goed mogelijk uit. Maar: bereik dit maatschappelijke resultaat en ontdek onderweg wat daarvoor nodig is.
Zou de hele overheid op die manier moeten gaan werken?
Voor complexe transities is deze werkwijze echt nodig, zegt Hassan. ‘Om de doorbraak naar modus 2 te bewerkstelligen, heb je één team nodig dat één groot succes boekt met een probleem dat complex, belangrijk en herkenbaar is. Geen experiment waarvan men achteraf kan zeggen: interessant, maar heeft het nou werkelijk iets opgelost?
Als mensen zien dat zo’n team iets oplost waarvan iedereen dacht dat het nauwelijks oplosbaar was, dan wordt het interessant. Dan zullen anderen zeggen: waarom werken wij niet ook zo? Dan zegt de minister van het belendende departement: die strategie wil ik ook.’