Abigail Norville: ‘Mensen weten mij te vinden als hun casus is vastgelopen’
Abigail Norville maakte de overstap van plaatsvervangend secretaris-generaal in de Haagse VWS-torens naar wethouder Toeslagen en Armoede in Rotterdam. Een gesprek over haar jaren bij de Rijksoverheid, haar eerste half jaar als politicus in de arena van grootstedelijke gemeentepolitiek en over hoe je in die verschillende posities leidinggeeft en aanspreekbaar bent. ‘Ik vind het prettig om dichter bij mensen te staan.’
Het is halverwege ons gesprek – we hebben het over haar werk als wethouder Armoede en Toeslagen. Ze denkt even na en zegt: ‘Ik was laatst met mijn jongste zoon een ijsje aan het eten op de Middellandstraat. Er komt een toeslagenouder, een moeder met haar twee kinderen, naar ons toegelopen. Ze zegt: Wethouder, ik ben zo blij dat u die interventie heeft gepleegd; ik heb nu een goede coach en ik heb eindelijk het gevoel dat ik de goede kant op ga.
Over wat voor interventie ging dit?
‘Ze had mij benaderd omdat ze ontevreden was over hoe haar toeslagendossier werd afgehandeld. Dus ik heb ernaar gekeken en het met mijn ambtenaren besproken. Ik vond het goed als ze een andere consulent zou krijgen die met andere ogen naar de zaak kon kijken. Daarna heb ik het weer losgelaten. Ik bedoel: de ambtenaren moeten het doen. Maar dat bleek dus goed te hebben uitgepakt. Dat moment met haar realiseerde ik me: Dit is waar ik het voor doe.’
‘Ook al is het crisis, organisatieontwikkeling mag je nooit laten verslappen’
Abigail Norville is sinds februari 2025 wethouder voor DENK in de gemeente Rotterdam. In haar portefeuille: Armoedebestrijding, Schuldhulpverlening, Taal en Toeslagen. Hiervoor was ze zes jaar plaatsvervangend secretaris-generaal op het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) in Den Haag. Van topambtenaar bij het Rijk naar wethouder in de grote stad – hoe doe je dat? En waarom?
Hoe kijk je terug op je periode bij VWS?
‘Als een intense periode. Ik had begin 2020 net m’n eerste honderd dagen achter de rug. Ik was net bij alle uitvoerende organisaties langs geweest, kende mijn eigen directeuren net bij naam. Maar ik had nog geen stramien, geen goed beeld van de mensen met wie ik moest werken… En toen kwam corona. Dat betekende bijvoorbeeld dat alles digitaal werd. Dat je veel minder gemakkelijk de verbinding kon leggen. Ja, ik heb me wel een tijdje ontheemd gevoeld.’
Plotseling bleek Norville op het departement te werken dat vol in de schijnwerpers stond. Dat op een heel andere manier moest gaan werken. Ze zat, vertelt ze, niet in de frontlinie van de crisisbestrijding, maar moest – net als velen – wel improviseren. Zware beveiliging organiseren voor bewindspersonen en ambtenaren. RIVM-busjes moesten zonder logo gaan rijden. En ook ambtenaren werden ineens onheus bejegend.
Er ontstond, vertelt ze, in die jaren 2020-2021 een soort tweedeling binnen het ministerie. Je had de ambtenaren die permanent met coronabestrijding bezig waren, en de groep met taken die juist stillagen door corona. Norville laveert in die periode tussen die twee werelden. Als zich bijvoorbeeld problemen voordoen bij de dienst Testen, gaat ze erop af om die op te lossen. Maar er zijn ook periodes dat Norville simpelweg minder om handen heeft, zich vooral beschikbaar houdt en observeert hoe dat nou gaat als je als ministerie in de crisisstand staat.
In de latere fase van corona (eind 2021), als de lockdown wordt opgeheven en het afschalen begint, schaalt Norville juist op omdat ze onder meer verantwoordelijk wordt voor de nieuwe Wet Open Overheid, en er een stortvloed aan verzoeken op gang komt die praktisch niet is af te handelen. ‘Zo kwam ik er weer in.’
Het ministerie wordt weinig rust gegund. Als Nederland uit de coronatijd opkrabbelt, staan bij VWS de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV), De Rekenkamer en de Auditdienst Rijk op de stoep om te kijken of ze het wel goed hebben gedaan. En dan trekt in 2023 vakbond FNV aan de bel over de onveilige werksfeer bij VWS, wat vervolgens breed wordt uitgemeten in de media.
‘Doe vooral je ding, maar informeer mij tijdig als je denkt dat het niet goed gaat’
Hoe was die zogenoemde giftige werksfeer ontstaan?
‘Wat mij betreft had het veel te maken met achterstallig onderhoud als het gaat om organisatieontwikkeling. De bestuursraad bij VWS had dat al gezien, maar er was door de coronacrisis geen tijd geweest om dit op te pakken. We hadden als organisatie geen goed, eigen verhaal. Missie en visie waren versloft. Er was geen goed beleid om mensen aan ons te binden. Gooi daarbij een aantal mensen die ontevreden zijn. Een aantal mensen van wie je afscheid hebt genomen of gaat nemen. En je hebt een licht ontvlambare cocktail die niet veel nodig heeft om vlam te vatten. En dat was ook gebeurd.’
Hoe gingen jullie daarmee om?
‘We hebben een eigen onderzoek laten doen door een externe partij naar de sociale veiligheid en omgangsvormen binnen het ministerie. Daaruit bleek dat er het allemaal iets genuanceerder lag, maar dat er inderdaad plekken waren waar iets aan de hand was. Ook binnen mijn club van 5000 man. We hebben als bestuursraad nog even in een soort ontkenningsfase gezeten - we vonden het allemaal maar oneerlijk. Maar toen hebben we onszelf daar uitgehaald en gezegd: wat het ook is, we gaan eraan werken.
Dat betekende dat we als bestuursraadsleden zelf de organisatie in gingen, onze deuren meer openzetten. We dachten dat we dat al deden, maar het bleek dat je toch heel actief mensen moet uitnodigen om met je in gesprek te gaan. We hebben ‘een veilige werkomgeving’ nadrukkelijker een plek gegeven in onze leiderschapsprogramma’s. En ja, er waren zaken blijven liggen door corona, die wel opgepakt hadden moeten worden. Ook personeelscasuïstiek.’
Wat heeft deze periode je geleerd?
‘Hoe het is om veel wind te vangen. En dat je organisatieontwikkeling nooit mag laten verslappen, ook al is het crisis. Je moet altijd bezig zijn met – zoals ik net zei – wat jouw verhaal is, hoe je mensen aan je bindt, wat voor cultuur je met elkaar hebt, hoe je met elkaar omgaat, hoe iedereen daar een goed beeld van kan hebben.
Ik wist dat je personeelskwesties snel moet aanpakken. Wat ik heb geleerd is dat het helpt om uit te leggen hoe je zelf graag werkt. Ook in mijn huidige team heb ik dat gedaan.’
Het is prettig dat ik mij als wethouder meer kan uitspreken dan hiervoor als ambtenaar’
Hoe?
‘Ik vind het bijvoorbeeld prettig om mijn gedachtes weg te appen, vaak doe ik dat om een uur of 11 ’s avonds. Maar dat betekent niet dat ik dan nog van mijn team antwoord verwacht. Je moet dat dus wel heel expliciet maken. Van: hé, hebben jullie er problemen mee dat ik dit erin gooi? Want het is niet de bedoeling dat er dan ook maar iemand rechtop in bed gaat zitten.’
Hoe ziet jouw managementstijl er eigenlijk uit?
‘Ik probeer iemand te zijn die vertrouwen geeft, die de creativiteit van anderen op prijs stelt. Doe vooral je ding, maar informeer mij tijdig als je denkt dat het niet goed gaat. Nog even terug naar mijn VWS-tijd: ik was als topambtenaar de schakel naar de ministers. Dus ik moest het weten als er dingen niet goed gingen of dreigden te gaan. Zodat ik de afweging kon maken om mijn bewindspersoon te informeren. En als het daarin fout ging, dan kon ik daar natuurlijk wel stevig over zijn. Ik ben direct, dus ik probeer de dingen te benoemen en geen veenbrandjes te laten smeulen, die uiteindelijk toch een keertje oplaaien.’
Hoe ben je wethouder in Rotterdam geworden?
‘Ik werd op een vrijdagmiddag gebeld met de boodschap dat DENK een wethouder zocht omdat de vorige was uitgevallen. Ik merkte bij mezelf dat ik niet direct ‘nee’ voelde. Een politieke functie was gedurende mijn loopbaan al wel eens voorbijgekomen, dus het was niet per se gek een gek idee. Ik wilde zeker weten dat ik goed kon opschieten met mijn collega- wethouder van DENK, Faouzi Achbar. En voor mij was het ook belangrijk dat ik met politiek verlof kon.
Iedere ambtenaar die zich wil inzetten voor de lokale democratie, krijgt daarvoor een politiek verlof. Dat betekent dat als ik volgend jaar na de gemeenteraadsverkiezingen niet terugkom vanuit DENK, ik terug kan naar de Rijksoverheid. Dat geeft mij een veilige basis om dit uit te proberen. Ik heb niks te verliezen.’
Wat heb je te winnen?
‘Ik vind het prettig om dichter bij mensen te staan. Bij de Rijksoverheid is er toch meer afstand. En het is prettig dat ik mij als wethouder meer kan uitspreken dan hiervoor als ambtenaar. Ik deed dat altijd al wel, maar dat werd me ook niet altijd in dank afgenomen (lacht). Ik stond bekend als de uitgesproken ambtenaar, ik sta nu, geloof ik, bekend als best wel rustig.’
‘Ik ben van de actie en ik verwacht snelheid; of het nou is bij het Rijk of bij de gemeente – er moet wel iets gebeuren’
Het lijkt, met deze portefeuille en nog zo kort te gaan voor de gemeenteraadsverkiezingen op 18 maart 2026, toch ook een gewaagde stap
‘Ik schrik er niet voor terug en ik ben gewoon eerlijk over wat ik nog kan bereiken dit jaar. Ik kan niet echt lange lijnen uitzetten. Warm Rotterdam, bijvoorbeeld, is een belangrijke armoede bestrijdende organisatie - zij willen heel graag een Deltaplan Armoede. Dat wil ik ook, maar ik ben er ook eerlijk over dat mij dat in dit ene jaar niet gaat lukken. Mocht ik terugkomen, dan wil ik proberen het te verwezenlijken. Tegelijk zijn er nu nog genoeg dingen die ik wel kan doen.’
Zoals?
‘Ik wil op het gebied van armoedebestrijding een aantal regelingen versimpelen en ophogen, met name voor ouderen en jongeren. En zorgen dat het herstel van het toeslagenschandaal soepeler verloopt. Dus: wachtlijsten verkorten, duidelijkheid brengen in het beleid, het aanbod vergroten voor emotioneel herstel.’
Kun je de mensen vinden om dat uit te voeren?
‘Ja. Maar ik heb gemerkt dat de mensen mij ook uit zichzelf weten te vinden als hun casus bijvoorbeeld is vastgelopen. En dan ben ik er als wethouder om te zorgen dat die casus losgetrokken wordt en dat er voortgang komt. Ik doe dat graag. Ik ben van de actie. Ik verwacht snelheid. Of dat nou is bij het Rijk of bij de gemeente, er moet wel iets gebeuren.’
Wat valt je op in het samenspel tussen politiek en ambtenarij?
‘Dat ambtenaren het plezierig vinden als een wethouder weet wat ze wil en weet wat de lange lijnen zijn. Ik had dat zelf ook. Ik had liever een bewindspersoon met een stevige visie dan iemand die voortdurend zit te wikken en te wegen. Een bestuurder moet besluiten nemen en ik denk dat die besluitvaardigheid ook ambtenaren helpt.
Wat ik terughoor van ambtenaren, is dat ik enthousiast ben. En dat klopt. Ik wil hier zijn en ik wil van betekenis zijn. Mijn eerste debat was zes weken na mijn installatie en ging over de toeslagen. Ik vond het oprecht leuk om te doen en toen ik terugkwam bij het team, zag ik stralende gezichten. Je hebt dan met elkaar dat toffe gevoel dat de juiste informatie is aangedragen en dat ik die ook goed heb ingezet. Het is zo eigenlijk ook een leuk spel dat je met elkaar speelt. Daar streef ik ook naar.’
Helpt het dan ook dat je de ziel van de ambtenaar kent?
‘Ik vind van wel. Een ambtenaar van het toeslagenschandaal en ik werden laatst geïnterviewd. Aan haar werd gevraagd: hoe is het om Abigail als wethouder te hebben? Zij zei toen dat ze merkte dat ik de vraag achter de vraag stel. Dat ik niet zomaar genoegen neem met een antwoord, omdat ik vanuit mijn ervaring vaak weet dat het ook anders kan, of dat er ook andere antwoorden mogelijk zijn. Zij vindt dat heel prettig. Maar er zijn natuurlijk ook mensen die dat juist superirritant vinden (lacht).’
Eduard van Holst Pellekaan