Met de verkiezingen achter de rug is nu een even belangrijke periode aangebroken: de formatie. Voor ambtenaren rijst de belangrijke vraag wat een nieuwe coalitie met de Rijksdienst wil. Daarover waren de meeste partijprogramma’s spaarzaam. Eén passage sprong er wél uit: de VVD pleit in Operatie effectieve overheid voor een overheid “naar Singaporees model”. Dit voorjaar bezocht Jesper Betsman, senior strategisch adviseur bij KIEM (BZK), met andere jonge ambtenaren Singapore en schreef deze beschouwing. Conclusie: één-op-één kopiëren is een no-go maar er valt wel veel te leren van de Singaporese aanpak.
Beeld: © Jesper Betsma
Jesper Betsman (rechts): ‘‘De culturele les uit Singapore: minder ritueel en theater en wat meer discipline.’
Singapore is geen Nederland. Het is een pragmatisch-Confuciaans land van prioriteiten en discipline. Besluitvorming en uitvoering vallen er vaak binnen één keten, strak aangestuurd vanuit het Prime Minister’s Office (PMO). Het PMO functioneert niet als discrete staf voor een primus inter pares zoals ons ministerie van Algemene Zaken, maar als het expliciete centrum van de overheid. Onder één dak zijn vier belangrijke functies samengebracht die elkaar voortdurend voeden: de Strategy Group (regie), het Centre for Strategic Futures (vooruitzien en oefenen op het onwelgevallige), de Public Service Division (mensen) en het Civil Service College (vakmanschap).
De Strategy Group doet iets wat bij ons nog wel eens in de onderradenstructuur en interdepartementaal overleg verdwijnt: gezamenlijke prioriteiten formuleren, departementen daarop aanspreken en samenhang afdwingen zodra ketens vastlopen. Zij borgt dat departementen niet alleen op hun eigen doelen, maar ook op gezamenlijke kabinetsprioriteiten verantwoording afleggen, dwars door beleidskokers heen.
Het CSF vult die logica aan met strategic foresight. Veel “crises” zijn volgens het CSF geen black swans (zeldzaam en onvoorspelbaar), maar black elephants — zichtbare, waarschijnlijke risico’s die we liever niet benoemen. Denk aan pandemieën, het gebruik van deepfakes tijdens verkiezingen, of de schok van geopolitieke machtsverschuivingen. Dat zijn scenario’s die je vooraf afspeelt, omdat je weet dat ze plaatsvinden, alleen niet hoe en wanneer. CSF maakt ze tastbaar, zodat beleid erop kan oefenen. Daar raakt het tevens de Strategy Group. Zij vertalen scenario’s naar prioriteiten en prioriteiten weer naar mandaat en ketenafspraken. Dan kan de overheid als één geheel reageren als het erop aankomt.
"Singapore’s Prime Minister’s Office is de werkende vertaling van de “één overheid”-gedachte in Nederland"
Mensenkant
Dit alles werkt alleen omdat Singapore begint bij de mensenkant. Al in de jaren 60 van de vorige eeuw constateerde Albert Winsemius, de Nederlandse econoom die het land vanuit een opdracht van de Wereldbank decennialang begeleidde, dat Singapore geen noemenswaardige natuurlijke hulpbronnen bezit. Daardoor restte er volgens Winsemius maar één realistisch scenario: “Als dit land wil overleven, moet het alles investeren in human capital.”
Dat besef dringt vandaag de dag nog zichtbaar door binnen de overheid: de PSD en het CSC liggen naast de Strategy Group en het CSF, onder het PMO. Hun filosofie laat zich eenvoudig samenvatten als: from job for life to skills for life. Leren wordt er niet beschouwd als individueel recht, maar als een collectieve plicht. Beloning is er expliciet gekoppeld aan prestaties en schaarste en voor topambtenaren ligt die substantieel hoger dan bij ons.
Wie dit indrukwekkende overheidsapparaat eenmaal in zijn werk ziet, beseft waar het bij ons schuurt. We hebben interdepartementale beleidsonderzoeken (IBO’s) voor beleidsopties, programma’s voor intensivering en regeringscommissarissen om de boel aan te jagen. Al deze instrumenten zijn echter tijdelijk en worden ad-hoc ingezet. We ontwikkelen steeds meer gereedschap en bestuurlijke tussenlagen, maar laten prioritering en mandaat buiten beschouwing.
Onze SG’s roepen op om “als één overheid” te werken, met structurele aandacht voor lange termijn, vereenvoudiging en uitvoerbaarheid. De vraag is: hoe dan? Daar is de vergelijking met Singapore’s PMO relevant. Het is de werkende vertaling van “één overheid” — prioriteren, mandateren, doorzetten — ondersteund door een rijksbrede foresight-functie (CSF-achtig) die strategische lijnen ruim van tevoren helpt anticiperen.
"Singapore behandelt het parlementair debat niet als permanent campagnevoeren, maar als noodzakelijke handeling: kiezen en verantwoorden"
Niet te kopiëren
Juist omdat de Singaporese overheid overtuigt, is de verleiding groot om te romantiseren. Singapore is echter een stadstaat zonder regionale bestuurslagen; ketenregie loopt er door één hiërarchie. Ons bestel is gelaagd, met gemeenten, provincies, waterschappen en zbo’s. Dat systeem gooi je niet even om, maar systeemoplossingen leiden ook af van de kern.
Het Nederlandse bestuur wint aan slagvaardigheid door meer te vertrouwen op en te investeren in de kennis en kunde van vakmensen, ondersteund door heldere regie op samenhang en duidelijke rolverdeling. Wijs per opgave een keteneigenaar aan met doorzettingsmacht, leg heldere ketenafspraken vast (rollen, data, bekostiging), stuur op gedeelde uitkomsten (doorlooptijd, herstel van ketenfouten) met duidelijke escalatie als het stokt. Zo voorkomen we dat coördinerende rollen zonder tanden blijven.
Dan de Singaporese politiek zelf. Met ongeveer dertig plenaire debatten per jaar, van gemiddeld anderhalf uur, behandelt Singapore het parlementair debat als noodzakelijke handeling: kiezen en verantwoorden. Oppositie is er zelfs symbolisch geborgd met een minimum aan oppositiezetels. In Nederland biedt het debat ook podium voor profilering, zichtbaarheid en het markeren van vriend en vijand. Dat is waardevol, maar we zien het ook verstarren tot eindeloos campagnevoeren.
De grens tussen spel en spelbreuk is dun: zodra decorum verdwijnt en wederkerigheid wegvalt — ik gun jou vandaag wat ik morgen zelf nodig heb — stokt besluitvorming en wordt conflict onproductief. Precies daar ligt de culturele les uit Singapore: minder ritueel en theater en wat meer discipline.
"Wat mij het meest trof in Singapore, was de rust van discipline: kiezen, oefenen, doorzetten en herhalen"
En nu?
Wat mij het meest trof in Singapore, was de rust van discipline: kiezen, oefenen, doorzetten en herhalen. Het is een keuze. Een werkplaats waarin prioritering (PMO), foresight (CSF) en werkgeverschap (PSD/CSC) elkaar vasthouden. Een centraal overheidsorgaan dat de rest organiseert: scenario’s die landen in prioriteiten, prioriteiten die landen in ketens, mensen die weten wat hen te doen staat en daarvoor zijn toegerust.
Dat is, met de formatie in volle gang, misschien wel de nuchterste les die we kunnen trekken. We kunnen Singapore gebruiken als spiegel, niet als sjabloon. Organiseer de samenhang, oefen het onwelgevallige, investeer in onze mensen (kwaliteit vóór kwantiteit). Maar doe het wel op onze manier: binnen onze gelaagde rechtsstaat en met onze vrijheidsnormen onverkort overeind. Executiekracht ontstaat in het stille werk tussen twee debatten. Dáár maakt de Rijksdienst het verschil.
Jesper Betsman