Guido Rijnja: ‘Echte communicatie begint daar waar het schuurt’
Guido Rijnja, jarenlang boegbeeld van overheidscommunicatie bij de Rijksoverheid, neemt binnenkort afscheid bij het ministerie van Algemene Zaken, waar ook de Rijksvoorlichtingsdienst (RVD) onder valt. Nu hij – bijna – met pensioen gaat, kijkt hij terug én vooruit: ‘We hebben niet te weinig communicatie, we hebben te weinig contact.’ Rijnja is een snelle prater én denker. Iemand die net zo gemakkelijk associeert als in hapklare soundbites uitserveert wat communiceren nu eigenlijk écht zou moeten zijn.
Goed om te weten: Guido Rijnja kent de overheid van binnen en van buiten. Op zo’n beetje alle niveaus. Hij begon zijn carrière in 1982 en was onder meer bestuursvoorlichter, woordvoerder en communicatieadviseur voor de gemeenten Den Haag en Rotterdam. Hij werkte voor verschillende ministeries zoals BZK en AZ, maar ook voor de VNG. Zijn loopbaan sluit hij af bij Algemene Zaken. Altijd stond de discipline ‘overheidscommunicatie’ centraal.
Dus… wat is overheidscommunicatie nou eigenlijk?
Een rechtstreeks antwoord volgt niet. Dat zou wellicht ook slecht bij Guido Rijnja passen als ‘huisfilosoof van Algemene Zaken’. Een vraag beantwoord je met een vraag. Zo ook nu: ‘Welke definitie je daaraan zou moeten hangen. Liever stel ik me de vraag: ‘Van wie is de overheidscommunicatie?’ Die omslag in denken is in mijn ogen cruciaal.’
Rijnja worstelt best al even met de term ‘overheidscommunicatie’, zo stelt hij vast. In zijn ogen is die term steeds onduidelijker geworden. Of, zo je wilt, leger. Toen het nog ‘voorlichting’ heette, was het helder: de overheid vertelde, de burger luisterde. Of luisterde niet. Dat was tenminste duidelijk, zo lijkt hij te zeggen. In zijn eigen woorden: ‘Sinds voorlichting is omgedoopt in communicatie is de perceptie daarvan gaan schuiven. De term ‘communicatie’ betekent letterlijk: gemeenschappelijk maken. Maar hoe vaak maken we die belofte waar?’
‘Toen het nog ‘voorlichting’ heette, was het helder: de overheid vertelde, de burger luisterde. Of luisterde niet, natuurlijk’
Volgens Rijnja is er in de alledaagse communicatiepraktijk een hardnekkige neiging om te denken in termen van doelen, doelgroepen en bereik. En dat is jammer. Of liever: daarmee haal je je doel niet dichterbij. Hij legt uit: ‘Als we zeggen ‘voor wie is dit bedoeld?’, dan plaatsen we daarmee mensen haast automatisch in een rol als klant, als consumenten. Maar als we vragen ‘van wie is deze opgave?’, dan betrekken we mensen bij een maatschappelijk probleem. Dan worden ze mede-eigenaar. Én onderdeel van de oplossing.’ Onderdeel willen, kunnen én mogen zijn van de oplossing, dat is wezenlijk, zo stelt hij vast.
Die omkering is wat Rijnja betreft essentieel. ‘Alhoewel we ons dat jarenlang hebben laten aanleunen, gaat communicatie in mijn ogen niet over het zo helder mogelijk uitleggen van een oplossing. Het gaat over het erkennen dat mensen een bepaald probleem ervaren. Over de ervaring van mensen dat de overheid hen ziet staan. Als je dat kunt, dan maak je contact. En contact is iets wezenlijk anders dan informatieoverdracht.’ Contact, contact maken én genieten van dat contact, dat is de kern van het vak.
Dat volgt ook één van die fraaie soundbites: ‘Communicatie begint bij het probleem, niet bij de oplossing.’ Da’s toch logisch, zo hoor je Rijnja bijna denken: leg het probleem op tafel in plaats van de oplossing. Pas dan ben je in staat om echt contact te maken. Preciezer geformuleerd: ‘Draagvlak zoeken voor een oplossing is vaak het verkeerde vertrekpunt.’
‘Leg het probleem op tafel in plaats van de oplossing; pas dan ben je in staat om echt contact te maken’
Onder professionals sta je bekend als een van de grote aanjagers van communicatie-vernieuwingen zoals Factor C. En heb je in je dissertatie Genieten van weerstand laten zien, hoe belangrijk het kan zijn om alle perspectieven in beeld te brengen. Ook, of misschien wel vooral, als het niet de jouwe zijn. Hoe kijk je terug op dergelijke vernieuwingen?
Factor C, dat beleidsmakers hielp communicatie als integraal onderdeel van beleid te zien, was een noodzakelijke stap, zo kijkt Rijnja terug. ‘We moesten in de haarvaten van beleid doordringen. Niet als iets wat je achteraf op de oplossing plakt.’ En dat is goed gelukt, aldus RIjnja. Misschien wel iets té goed. Wat hij daarmee bedoelt: daarover later meer.
Eerst volgt nog een korte, plezierige les over waarom je niet van mensen moet schrikken die het met je oneens lijken te zijn. Iets dat bij een gemiddelde communicatieprofessional vroeger vaak leidde tot de constatering dat ‘de communicatieopgave’ nog niet volbracht was. Dat er nog onvoldoende draagvlak is. Niets is minder waar, wil Rijnja zeggen. Tegenspraak, weerstand: daar zit veel, heel veel betekenis in.
Inmiddels is tegenspraak onder ambtenaren een groot thema. Dat was het niet toen Rijnja aan zijn dissertatie begon, zo’n vijftien jaar geleden. Toen was weerstand iets wat écht het onderzoeken waard was. Willen weten hoe dat nu in elkaar zat, ‘dat leidde inderdaad ook tot mijn proefschrift Genieten van weerstand (2012). Die titel klinkt misschien wat masochistisch, maar ik bedoelde ermee: echt communiceren begint daar waar het schuurt. Weerstand is geen obstakel, het is een signaal. En vaak zijn mensen die ergens tegen zijn, óók ergens voor. Je moet bereid zijn om dat te zien.’
‘Weerstand is geen obstakel, het is een signaal’
Het gaat – zo stel je in je dissertatie vast – om het écht aankaarten van dilemma's. Het gaat niet om het slim uitserveren van oplossingen, stel je. Waarom is dat zo?
‘Bij de overheid zie ik vaak dat we direct naar oplossingen willen. We maken infographic na infographic, maar leggen zelden het probleem echt op tafel. Terwijl juist dat nodig is om samen te kunnen zoeken naar wat werkt.’ Je moet laten zien, wat je wel, maar vooral ook wat je nog niet weet. En waar nog echte afwegingen gemaakt kunnen, of liever: moeten worden.
Hij noemt een voorbeeld uit de coronatijd: ‘Wouter Koolmees schreef toen als minister van Sociale Zaken dilemma-brieven aan de Tweede Kamer. Geen beleidsteksten vol oplossingen, maar eerlijke reflecties op wat wringt. Waarin hij de spanning uiteenzette tussen generieke maatregelen en maatwerk, toelichting gaf op mogelijke impact en rekentabellen voor ondernemers bijvoegde. Dat vond ik sterk. Hij deelde het ongemak, en dat schept ruimte voor collectieve verantwoordelijkheid – in de samenleving en om te beginnen in de Kamer.’
Kunnen bestuurders en beleidsmakers ondertussen daadwerkelijk genieten van weerstand?
‘Het is moeilijker in de politiek, waar tegenstellingen vaak worden uitvergroot. Maar ook daar zijn uitzonderingen. Wat mij opvalt: er zijn anno nu echt bestuurders die ‘ertussen staan’, die zich echt tussen burgers begeven en luisteren. En mijn observatie is: die krijgen meer gedaan. Ze organiseren gesprekken waarin niet de oplossing centraal staat, maar het probleem.’
Oud-burgemeester Aboutaleb van Rotterdam is zo iemand, zo stelde Rijnja van dichtbij vast. Iemand die de gave had om – uiteindelijk – te beslissen. Maar niet voordat hij veel, zo niet alle perspectieven van dichtbij gezien had. Én in staat was om met werkelijk iedere Rotterdammer daarover in gesprek te willen en gaan. ‘Ik herinner me een keer dat hij in een sessie met ambtenaren voor een flip-over ging staan en in koeienletters opschreef “Wat betekent het?” Dat is de kern, zei hij erbij.’
‘Vaak zijn mensen die ergens tegen zijn, óók ergens voor’
Hoe werkt dat in de praktijk door?
Rijnja stipt een dialoog aan waar een wethouder van een gemeente geconfronteerd werd met weerstand rond nieuw te plaatsen windturbines en mensen daadwerkelijk boos waren. Waar duurzaamheid eigenlijk best – zeker ook door bewoners – belangrijk gevonden werd. Maar de schoonheid van de plek evenzeer. ‘Die wethouder vroeg uiteindelijk: “Wat vinden we nou eigenlijk mooi aan deze plek?” Die vraag veranderde het gesprek. Ineens ging het over trots op het gebied, over ruimte, over betekenis. Pas dan kun je echt gaan zoeken naar een gedragen oplossing.’
Dan volgt – haast automatisch – een gesprek over vertrouwen. Over enig risico durven nemen. Immers, zo’n wethouder die de vraag naar schoonheid durft te stellen, die riskeert wat. Dat het gesprek afdwaalt. Dat duurzaamheid uit zicht verdwijnt. En toch, zo stelt Rijnja vast, is durven vertrouwen een bestuurlijke keuze. En levert het op als je durft.
Waarom werkt het zo?
Rijnja oogt bijna verbaasd. Want ook dat is logisch, zo lijkt hij te denken. ‘Wat mij is bijgebleven van de coronacrisis, is de bereidheid van het kabinet om risico te nemen. Het NOW-beleid werd uitgerold met minimale controle vooraf. Vertrouwen dus. En vertrouwen betekent risico nemen, in de verwachting dat het goed zal gaan.’
Hij citeert de econoom Bart Nooteboom: ‘Vertrouwen is de bereidheid het risico te nemen dat iemand je in de steek laat, in de verwachting dat hij dat niet doet.’ Die bereidheid, stelt Rijnja, moeten we (veel) vaker durven tonen. Want doe je dat niet, dan ga je de bietenbrug op: ‘Het alternatief is wantrouwen, en dat is dodelijk voor samenwerking.’
‘Terwijl Den Haag steeds vaker in oplossingen denkt, zien gemeenten veel scherper wat een buurt of wijk werkelijk nodig heeft’
Volgens Rijnja ligt de toekomst van overheidscommunicatie bij gemeenten. ‘Zij zijn vindingrijker en staan dichterbij het dagelijks leven van mensen. Terwijl Den Haag steeds vaker in oplossingen denkt, zien gemeenten veel scherper wat een buurt of wijk werkelijk nodig heeft.’ Op die manieren bouw je aan nieuwe netwerken. Aan sociale cohesie. Of, zoals Rijnja dat in een soundbite neerzet: Na ‘wij’ en ‘ik’ zijn we op zoek naar ‘ons’.
Hoe bedoel je dat?
We zijn op zoek naar het ‘ons’. Dat past in de tijd, legt hij uit. Na de verzuiling (wij) en het ik-tijdperk van individualisme zijn we anno nu op zoek naar nieuwe verbindingen, naar nieuwe vormen van samenleven. Coöperaties zijn misschien wel het nieuwe ‘ons’. Alleen al om die reden is Rijnja optimistisch over de opkomst van burgerberaden, coöperaties, en andere vormen van gemeenschapsvorming.
En dus is ook het einde van New Public Management echt gekomen. Binnen de overheid is die omslag echt aan de gang, zo stelt Rijnja terugkijkend vast. Van managementdenken gaat het nu naar iets wat hij ‘contactdenken’ noemt
‘Bestuurders die ‘ertussen gaan staan’, die zich echt tussen burgers begeven en luisteren, krijgen meer gedaan’
In dat licht bezien: is dat formuleren van ‘het nieuwe ons’ ook in bestuurlijke zin realistisch? Kan de overheid haar rol daadwerkelijk herdefiniëren?
Hij legt uit: ‘De overheid moet zich herinneren waar ze voor is: voor dat wat óver is. Voor dat wat niet vanzelf gaat. De overheid is niet bedoeld om de hele samenleving te organiseren. Ze is bedoeld om in te springen waar iets níet vanzelf gaat. Dat vraagt om bescheidenheid én betrokkenheid.’
En dus moeten bestuurders, moet de overheid, ook durven loslaten. Besturen betekent dus niet: alles oplossen. Besturen is: het ongemak erkennen, het probleem neerleggen, en mensen helpen om samen iets nieuws te maken.’ Dus ja, zo lijkt Rijnja te zeggen: dat nieuwe ons, daaraan wordt gewerkt.
Mogen we je de ideoloog van het daadwerkelijke contact noemen? Is jouw manier van kijken, jouw ideologie van ‘van wie is dit probleem’, echt in praktijk gebracht in jouw loopbaan?
Rijnja twijfelt. ‘Ik weet het niet. Ik heb geprobeerd mensen aan het denken te zetten. Ik heb genoten van momenten waarop ministers vroegen: Kun je dat eens voordoen? En als mensen dan zeiden: Ja, dat heeft me geholpen, dan voelde ik: dat is het waard.’
‘De overheid moet zich herinneren waar ze voor is: voor dat wat óver is - voor dat wat niet vanzelf gaat’
Tot slot: wat laat je na?
‘Ik hoop dat we blijven beseffen: communicatie is geen vaardigheid van een afdeling, maar een manier van handelen. Je maakt pas echt contact als je ergens tussen durft te staan. Niet als je een oplossing komt uitleggen, maar als je samen het probleem onder ogen durft te zien.”
Guido Rijnja laat ons dus achter met een eenvoudige, maar radicale oproep: durf ertussen te staan. Niet als zender van oplossingen, maar als deelnemer aan het gedeelde probleem. Pas dan ontstaat communicatie die telt – niet door te overtuigen, maar door te erkennen, te verbinden en samen betekenis te geven aan wat er echt toe doet.