‘Het besef dat het anders moet, stuit nog op diepgewortelde gewoonten en procedures’

Hoe kunnen decentrale overheden complexe opgaven zo goed mogelijk met elkaar aanpakken? Daarover gaat het essay ‘Grenzeloos vakmanschap’. In gesprek met schrijvers Lidwien Reyn, transitieadviseur en procesleider leren voor duurzame ontwikkeling, en Ruud Schuurs, adviseur strategie, leiderschap en organisatie voor duurzaamheid. ‘Het vraagstuk van de ene organisatie is net zo goed het vraagstuk van de andere organisatie.’

Beeld: ©EMMA
Ruud Schuurs: 'Vaak is het besef dat het anders moet er al lang, net als veel van de ingrediënten.'

Het essay is geschreven binnen de leerlijn energie, klimaat en ruimtelijke ordening. Wat was het hoofddoel van deze leerlijn?

Schuurs: ‘Decentrale overheden bereiden de verschillende maatregelen op het gebied van het klimaatbeleid en de energietransitie voor langs gescheiden sporen. Pas in de uitvoering is er sprake van een zeker samenspel, dat noemen we dan slim meekoppelen. Maar het is veel slimmer om dat geïntegreerd te doen, omdat alle opgaven in het ruimtelijk domein met elkaar verbonden zijn. Ook woningbouw, mobiliteit, natuur en landbouw moeten in die integrale benadering betrokken worden. De leerlijn was erop gericht om te onderzoeken hoe er in de praktijk beter integraal gewerkt kan worden.’

Hoe past het essay in dit verhaal?

Reyn: ‘We willen beter integraal leren werken en daarvoor hebben we een aantal ambtenaren samengebracht met wie we vier casussen hebben geanalyseerd. Daarnaast hebben we drie diepte-interviews afgenomen. Het essay is een synthese van deze inzichten.’

‘Alle opgaven in het ruimtelijk domein zijn met elkaar verbonden’

Wat is wat jullie betreft de belangrijkste bevinding van het essay?

Lidwien Reyn
Beeld: ©Lidwien Reyn

Reyn: ‘De belangrijkste conclusie vind ik dat het verenigen van verschillende doelstellingen uit verschillende sectoren de voorkeur zou moeten krijgen boven het afwegen en wegstrepen van doelstellingen ten opzichte van elkaar. Juist het verenigen leidt tot nieuwe oplossingen, al zullen die vaak niet direct gevonden kunnen worden. Samenwerking is troef: het vraagstuk van de ene organisatie is net zo goed het vraagstuk van de andere organisatie als dat binnen dezelfde context en omgeving plaatsvindt. Doorgaans is de benadering nu dat iedereen zijn eigen doelstelling voorop stelt. Zwart-wit gesteld: als het jouw probleem is, is het niet mijn probleem. Die instelling werkt niet bij complexe problemen. Wij stellen in het essay voor om complexe problemen niet meer projectmatig te benaderen, maar procesmatig.’

Hebben jullie daar een voorbeeld van?

Schuurs: ‘In een casus rond de Regionale Energiestrategie – een hele complexe opgave – kwam de metafoor voorbij dat we complexe opgaven in een hele gestolde omgeving proberen op te lossen: gestolde belangen, gestolde processen, gestolde procedures en gestolde vaardigheden die daarin ontwikkeld zijn. Door procesmatig te gaan werken maak je een dergelijke opgave weer vloeibaar. Zo ontwikkel je nieuwe verhoudingen waarbij de complexiteit in volle omvang op tafel komt en waarbij je moet accepteren dat je niet meteen voor alles een oplossing hebt, maar wel stappen blijft zetten. Hier hoort ook het denken in continuïteit – in tijd en ruimte – bij, in plaats van de gedachte op een gegeven moment klaar te zijn en een punt te moeten zetten. Niet meer kijken naar hoeveel vierkante meter grondgebied er is voor woningbouw, windmolens en dergelijken. Nee: ga op zoek naar een gezamenlijke ambitie waarop je je kunt verbinden en spreek af wie waarvoor verantwoordelijk is.’

‘Ga op zoek naar een gezamenlijke ambitie waarop je je kunt verbinden en spreek af wie waarvoor verantwoordelijk is’

Hoe ziet deze werkwijze er in de praktijk uit?

Schuurs: ‘Het hart van het essay is de tabel op pagina acht, waarin we schetsmatig het oude naast het nieuwe proces zetten. De kunst is om niet te gaan zitten wachten tot het nieuwe proces volledig is uitgekristalliseerd, maar dat je met een aantal ingrediënten van de nieuwe werkwijze aan de slag gaat en zo in een lerende aanpak leert beheersen hoe je met complexiteit omgaat. Vaak is het besef dat het anders moet er al lang, alsook veel van de ingrediënten. Het is dan zaak om de ruimte om die te gebruiken te scheppen en die ruimte ook tijdig in te richten. Dus niet pas als je hebt vastgesteld dat het oude proces niet oplevert wat je ervan had verwacht. Dan zijn de posities ingenomen en is er veel tijd en geld verloren gegaan.’

Reyn: ‘Als je inhoudelijk nieuwe ambities creëert, dan introduceer je ook een ontwikkelopgave. Daarvoor moet genoeg ruimte zijn om te leren, zowel over de inhoud als over de verhoudingen ten opzichte van elkaar. Het is een illusie gebleken dat als je maar genoeg weet de oplossingen vanzelf wel komen.’

‘Het is een illusie gebleken dat als je maar genoeg weet de oplossingen vanzelf wel komen’

Wat kunnen organisaties doen om deze werkwijze te omarmen?

Ruud Schuurs
Beeld: ©Ruud Schuurs

Schuurs: ‘Organisaties moeten een nieuwe mindset ontwikkelen. Niet meer een waarbij je zegt: ik weet wat ons belang is en ik ga heel erg mijn best doen om dat belang te borgen. De nieuwe werkwijze vraagt om een houding waarin je je realiseert dat er meerdere belangen zijn en dat de jouwe er slechts één van is. De oplossing zit hem dan niet in onderhandelen en polderen totdat je zoveel mogelijk gelijk hebt gekregen, maar dat je echt probeert tot gedeeld eigenaarschap te komen. Om breder te kijken dan je eigen belang en er de vinger op te leggen wat ervoor nodig is om doelen te behalen, zijn een aantal vaardigheden cruciaal: het vermogen naar een ander te luisteren, om via dialoog tot wederzijds begrip te komen en het gedeelde belang voor ogen te houden. Dat zijn een aantal vaardigheden waarvan ambtenaren zeggen dat ze in hun organisatie niet heel hoog worden gewaardeerd of worden aangesproken. Het is dus lastig om mensen met deze boodschap op pad te sturen.’

De mindset van een organisatie verander je niet zomaar.

Schuurs: ‘In de casussen zagen we dat verandering begint als er iemand opstaat die zegt: we gaan het proces anders inrichten en daarbij maken we gebruik van een lerende aanpak. Dat is misschien wel de hamvraag: wie is zich op het juiste moment bewust van de mogelijkheid om de keuze voor een ander proces te maken, waar ligt die verantwoordelijkheid? In de casussen die we in het essay bespreken zien we dat het initiatief nu vooral ligt bij individuen die het zien aankomen en anders willen gaan werken, dat kan een ambtenaar of bestuurder zijn. Tot nu toe hangt het af van toeval of het gebeurt of niet, en dan komt het vervolgens informeel op gang. In de ideale situatie zou je deze verantwoordelijkheid meer willen institutionaliseren of neerleggen bij een bepaalde groep: programmamanagers of gemeentesecretarissen bijvoorbeeld.’

‘De nieuwe werkwijze vraagt om een mindset waarin je je realiseert dat er meerdere belangen zijn en dat de jouwe er slechts een van is’

Is het realistisch dat overheidsorganisaties zo’n cultuurverandering ondergaan?

Reyn: ‘Waarom niet? Er zit niets exotisch in. Ambtenaren die al op de nieuwe manier werken doen dat vaak al intuïtief. Maar hun werkwijze wordt door anderen nogal eens als illegaal gezien: zo word je niet geacht te werken! In de overheidsbureaucratie is er een strikte functiescheiding: je gaat ergens wel of niet over. Dat staat op gespannen voet met de opgave centraal zetten en daarvoor de verbinding aangaan om te kijken wie het beste welke rol kan vervullen. Je ziet dat bijvoorbeeld heel sterk bij de casus van de Klimaatonderlegger in de gemeente Meierijstad: er was een ambtenaar met een bepaalde houding en visie, die zag dat de relatie tussen de ruimtelijke opgave van de gemeente en de effecten van klimaatverandering om een andere werkwijze vroegen. Dan is het zaak om de individuele visie en kwaliteit van de betreffende ambtenaar veel explicieter onderdeel van de werkwijze te maken. Zo maak je ruimte voor de soms onvoorstelbare loop van een rivier, om maar een metafoor te gebruiken.’

Schuurs: ‘Op dit moment stuit het besef dat het anders moet op weerstand tegen verandering. Gewortelde procedures en werkwijzen blijken hardnekkig. Voorlopers krijgen vaak het deksel op de neus, soms hebben ze succes. Dat is hoe culturen veranderen. Als succes boven water komt, onder andere via de leerlijn en het essay, dan kun je zo’n cultuurverandering versnellen.’

Lees hier het essay ‘Grenzeloos vakmanschap – adviezen voor integraal werken in complexe opgaven’ van Lidwien Reyn en Ruud Schuurs. 

Lidwien Reyn is zelfstandig adviseur, procesbegeleider leren en netwerkend werken voor duurzame ontwikkeling.

Ruud Schuurs is adviseur strategie, leiderschap en organisatie voor duurzaamheid en procesbegeleider lerende netwerken, transitie, community building en lokale duurzame energie.