Leestip: Czarniawska leert je tussen de regels door luisteren

Goed luisteren helpt je als bestuurder. Zeker als je met verschillende organisaties aan een gezamenlijk doel werkt. Czarniawska liet als een van de eerste organisatieantropologen zien hoeveel boodschappen mensen tussen de regels door meegeven.

Banner
©Ministerie BZK

In onze rubriek ‘Leestip’, zoomen we in op bestuurskundige concepten die een interessant perspectief op (inter)bestuurlijk samenwerken bieden. Vandaag tippen we de klassieker  Narrating the Organization. In 1 minuut:

- Door consequent te luisteren leer je niet alleen gesprekken beter te begrijpen, maar ook de onderliggende waarden, en de manieren waarop mensen wel en niet willen en kunnen veranderen.

- Door met elkaar over een veranderende organisatie te praten, verandert tegelijkertijd de organisatiewerkelijkheid. Zo kan je dus ook, stap voor stap, organisaties zichzelf laten veranderen.

- Taal is een raar ding. Want enerzijds heel precies. Een tafel is een tafel. En tegelijk is taal heel speels, creatief en ambigu. Anders zijn er geen romans. Hermetisch en fluïde tegelijk.

- Datzelfde inzicht is ook van toepassing op beleidsvraagstukken. Ook in dat opzicht denken we vaak ‘hermetisch.’ Terwijl ook beleidstaal en beleid ambigu zijn.

De tip

Het boek Narrating the Organization, een klassieker van de grand old lady van de organisatie-antropologie: Barbara Czarniawska.  

Waarom moet je dit lezen?

Eigenlijk zou je Narrating the organization ook wel kunnen typeren als een “handboek”, dat iedere bestuurder of beleidsmedewerker die iets in de eigen organisatie wil veranderen moet lezen. Want Czarniawska laat overtuigend zien dat “verandering” een proces is dat nooit stopt. En ze laat vooral zien, hoe talig onze veranderprocessen zijn.

“Dingen” veranderen op het moment dat je er woorden aan geeft. En alhoewel we veronderstellen dat organisatietaal in eerste instantie hermetisch is, ontstaat ambiguïteit zodra we er woorden aan geven. Als je het woord “stoel” of “tafel” uitspreekt, dan hebben we met elkaar wel een gedeeld beeld van wat we ongeveer bedoelen. Maar de daadwerkelijke verschijningsvorm kan verschillen. Kleur, hoogte, materiaal en zelfs het aantal poten kunnen bij verschillende tafels anders zijn. Toch zijn we meestal niet op die manier bezig met het ontleden van onze gemeenschappelijke organisatietaal. Een inzicht, dat je waarschijnlijk al wel wist, maar Czarniawska laat in haar boek heel treffend zien, hoe die taligheid in de praktijk werkt.

Czarniawska is van origine antropoloog. Met die bril is ze vervolgens naar organisaties gaan kijken. Door organisaties te zien als een “stam” met eigen normen, waarden, rituelen en gewoontes. De speech van de CEO, als een nieuw product gelanceerd wordt. Het spreekwoordelijke applaus van de aanwezigen. De focus op de successen en het – liefst – wegmoffelen van zaken, die eigenlijk niet zo goed liepen. Terwijl juist dat prachtige veranderinzichten oplevert. Niets menselijks is ook organisaties vreemd.

Haar methodiek? Die van de fly-on-the-wall. Simpelweg: het zo gewoon mogelijk observeren van de alledaagse organisatiewerkelijkheid. Door op die manier mee te kijken in verschillende organsaties legt ze bloot hoe organisaties in elkaar steken én geeft Czarniawska tegelijkertijd talig handelingsperspectief om van daadwerkelijk verandering teweeg te brengen.

'Op zo’n niveau leren luisteren, dat helpt je als bestuurder'

Wat leert ons dit over interbestuurlijk samenwerken?

Czarniawska codeert en analyseert vrijwel al haar observaties en gesprekken. Zo ver hoef je als gemiddelde bestuurder of beleidsmedewerker natuurlijk niet te gaan. Maar Czarniawska leert ons wel dat preciezer luisteren een prettige veranderkracht kan zijn. Het loont om nog beter te luisteren, naar wat mensen tussen de regels door meegeven.

Ter illustratie een (fictief) dialoog:

  1. ‘Ik vind het heel erg belangrijk dat we onze inwoners serieus nemen! Je hoort zoveel van die kleine klachten, euh … opmerkingen. Laatst nog … Ik bedoel: de kwaliteit van de thuiszorg, ja, daar maak ik me toch wel echt zorgen over. Dat is nu niet … niet laagdrempelig genoeg. Goede zorg is zó belangrijk.  Daar kunnen we echt nog wel stappen in zetten.
  2.  ‘Dat ben ik helemaal met je eens. In mijn … euh, mijn praktijk zie ik dat vooral de wat oudere eigenlijk … nou ja, ze weten onze thuiszorgmedewerkers eigenlijk slecht te bereiken. Dat gaat lang niet altijd goed. Daar moeten we echt iets aan doen! Soms staan ze echt wel 20 minuten in de wacht … en dan …  we moeten …
  1.  (valt in de rede): … Ja! Dat gaat, dat gaat echt niet goed. Ik denk, ik weet … dat we onze rol als intermediair richting inwoners nog beter moeten vorm geven. Ik vind onze huidige intakeformulieren op de website nu nog veel te ingewikkeld! Dat moet toch simpeler kunnen?’
  2. Ja! … Eens, die formulieren, daar vragen we allemaal gegevens uit, die we nergens voor nodig hebben. Dat levert alleen maar adminstratieve rompslomp op. Daar moeten we vanaf. We moeten ons nu echt als partner opstellen.’
  1. Ja, het kan echt veel eenvoudiger. Euh … veel strakker. Zodat we veel beter aansluiten bij de menselijke maat, bij wat mensen zelf kunnen.
  2. Precies!

In deze dialoog lijken beide sprekers het met elkaar eens te zijn. Toch gebruiken ze allebei verschillende woorden. De een gebruikt het woord “intermediair”; de ander het woord “partner”. In het ene geval zou dat bijvoorbeeld kunnen slaan op het verbeteren van het online dienstverleningsconcept, waarmee vraag en aanbod van zorg dichter bij elkaar komen. Maar de tweede gesprekspartner zou juist kunnen denken aan een actievere hulpverlenersrol, waarbij je de inwoner begeleidt om de juiste hulp te vinden.

Czarniawska laat zien, hoe we eigenlijk in bijna alle gevallen op een dergelijke, rommelige manier met elkaar praten. Waarbij we in sociaal opzicht al snel geneigd zijn om te denken, dat we het over “hetzelfde” hebben. Terwijl dat zeker niet altijd het geval is. Het boek Narrating the organization helpt je om te leren hoe je in dagelijkse gesprekken taal kan coderen en ontleden. Zodat je als bestuurder veel eerder een verschil van inzicht met een samenwerkingspartner op kan sporen.