Paul ’t Hart: ‘Waar is de trotse ambtenaar die wil leren van wat wél goed gaat?’

Artikel | 19-06-2023 | 15:03

Wie is Paul ‘t Hart Paul ’t Hart (1963) studeerde politicologie in Leiden. Sinds 2002 is hij hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht. Hij doet onderzoek op thema’s als openbare orde en veiligheid, crises en crisismanagement, publiek leiderschap, politieke psychologie, politiek-ambtelijke verhoudingen, en succes van publieke beleidsvorming, organisaties en samenwerkingsverbanden. Sinds 1 januari 2023 is ’t Hart ook lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WWR).

Wat houdt ‘positieve bestuurskunde’ in? En waarin is dit juist nu een welkome aanvulling op het wetenschappelijke en maatschappelijke debat rondom het functioneren van overheden?

Paul ’t Hart :‘Ik leg het uit als het toepassen van vormen van waarderend onderzoek op bestuurlijke processen. Dat kan beleid zijn, een project of een programma. In de Engelstalige wetenschappelijke literatuur wordt het wel Appreciative Inquiry genoemd.

Je zegt daarmee: ga op zoek naar waar dingen goed zijn gegaan, waar de trots zit. En onderzoek wat die trots heeft mogelijk gemaakt. Wat zijn de enablers van de dingen waar men in een organisatie trots op is? En hoe kan dit op andere plekken, in andere organisaties, leerzaam zijn en inspireren? Dus de centrale vraag is eigenlijk: hoe kunnen de trots van de een en de oorzaak van die trots, de ander inspireren of richting bieden?’

Sinds wanneer zijn jullie hiermee bezig? En hoeveel wetenschappers hebben zich bij dit idee aangesloten?

‘Positieve bestuurskunde is een discipline die nog in wat je noemt de embryonale fase verkeert. We publiceerden ons - in 2017 al geconcipieerde - manifest uiteindelijk in 2021, na drie keer te zijn afgewezen bij verschillende journals. Maar als groep van vijftien internationaal gerenommeerde bestuurskundigen (van vier continenten, red.) vonden we op sociale media veel weerklank.

Ik heb zelf nu vier caseboeken geschreven over beleidssuccessen, en een boek over organisatiesuccessen. Het ‘Positive Public Administration’-boek waar we nu aan werken, brengt het gedachtegoed van 35 onderzoekers van vijf continenten samen. Eind juni is er een workshop rondom ‘PPA’ op de jaarlijkse Public Management Research Conference. Hiervoor hebben zich nu al zo’n 100 mensen ingeschreven!’

‘De overmatig kritische houding onder collega-bestuurskundigen en ambtenaren zelf, leidt tot tanend zelfvertrouwen binnen het openbaar bestuur’

Hoe belangrijk is positieve bestuurskunde?

‘Volgens mij is het bittere noodzaak. De overmatig kritische houding onder collega-bestuurskundigen en ambtenaren zelf, leidt tot tanend zelfvertrouwen binnen het openbaar bestuur. De groeiende negatieve teneur in de samenleving wat betreft het functioneren van het openbaar bestuur, is een belangrijke versterkende factor. Ik vind het echt zorgelijk.’

Volgens ’t Hart interesseren we ons te weinig voor de zaken die, ‘gewoon goed geregeld’ zijn door onze overheid. In plaats daarvan hebben we - politici, media en burger - de gewoonte ontwikkeld om op de zaken te duiken die van de rails lopen, de beleidsfiasco’s. ‘Ik wil de strijd aangaan met die achteloosheid.’

Gaat u daar eens dieper op in.

‘Ik ben tot de conclusie gekomen dat die kritische blik zeer dominant aanwezig is. In zo’n mate dat het heeft geleid tot een reactieve, defensieve en soms ook ronduit angstige houding bij mensen die in het openbaar bestuur werken. Daarmee is de trots, de beroepseer, zo diep weggestopt geraakt dat de overheid zichzelf de kans ontneemt om te leren van, en zich te laten inspireren door, de dingen die slagen: de beleidssuccessen. Terwijl deze beleidssuccessen ons even belangrijke kennis opleveren. We willen toch ook weten wat werkt in welke situatie en waarom?’

‘We zijn verwend geraakt - zoals een Ajax-fan die gewoon verwacht dat het team kampioen wordt; is dat niet het geval, dan breekt de hel los’

Waar komt die toenemend negatieve perceptie van het handelen van ons openbaar bestuur vandaan? En in welke maatschappelijke tendensen kunnen we positieve bestuurskunde inbedden? 

‘Ik zie drie oorzaken van die negatieve perceptie. Voor de eerste refereer ik aan Aaron Wildavsky, een Amerikaans politicoloog uit de tweede helft van de 20^e eeuw. Wildavsky wees in de jaren zeventig al op de paradox van ‘doing better and feeling worse’. Met andere woorden: juist als dingen heel goed gaan, groeit het aspiratieniveau, het verwachtingsniveau van mensen, minimaal mee. Dus, als je er als overheid in de 20^e eeuw in slaagt een aantal heel elementaire problemen op te lossen – iedereen te eten, redelijk onderwijs, basale sociale zekerheid – dan wordt dat na verloop van tijd onderdeel van het verwachtingspatroon.’

‘In mijn eigen werk spreek ik van een ‘performance-perception gap’. Daarmee doel ik op de bijna afwezigheid van een relatie tussen de prestaties van de overheid en dat verwachtingspatroon. Aan die prestaties schenken we – niet moedwillig overigens – geen aandacht. Ze wegen niet mee in onze perceptie. Vervolgens maken we ons druk over niet-basale dingen, maar dat zijn nu juist ook de dingen die vaak veel moeilijker op te lossen zijn. Dan kom je voor dilemma-achtige keuzes te staan als milieu versus economie, in plaats van milieu en economie.’

‘We zijn in een bepaald opzicht verwend geraakt. Het is een beetje zoals een Ajax-fan die gewoon verwacht dat het team kampioen wordt. En als dit niet het geval is, breekt de hel los, ook al betekent dat een tweede plek, wat toch ook een prestatie is.’

‘Ook voor de waakhonden van de macht geldt: goed nieuws is geen nieuws - alleen slecht nieuws is nieuws’

En de tweede oorzaak?

‘Die ligt bij de politieke keuzes die de afgelopen decennia zijn gemaakt en die de ongelijkheid hebben vergroot. Nu is het dus zo dat een relatief kleine groep mensen nog steeds met mildheid en waardering kan kijken naar het overheidsoptreden. Maar als jij in Groningen woont, je bent gedupeerd door de belastingdienst, je hebt een niet-westerse achtergrond of je bent vrouw en je voelt je niet gesteund in machtsongelijkheden op de werkvloer… en ga zo maar door - dan kan ik me voorstellen dat grote groepen mensen zich zijn gaan afvragen: ik betaal ook belastinggeld, waarom is die overheid er niet voor mij?’

‘Een voorbeeld is de gezondheidszorg. Daar heeft de overheid de grootste moeite om de basisprincipes, zoals toegankelijkheid voor iedereen, overeind te houden. Ze hebben het bestel zelf zo veranderd dat verzekeraars een enorm belangrijke stem in het kapittel hebben, met name door hun inkoopmacht.

‘De derde oorzaak is wat ik noem: hyper-transparantie. Er zijn tegenwoordig zo veel verantwoordingslichamen en -momenten, dat we de vele imperfecties van de overheid allemaal te zien krijgen. Waar vroeger veel zaken onder het maaiveld bleven, liggen ze nu in het gras, zichtbaar voor iedereen.’

‘Die verantwoordingslichamen hebben ook allemaal hun eigen logica. Als ik de autoriteit persoonsgegevens ben, ben ik er niet om de overheid complimenten te geven over waar het allemaal goed gaat. Nee, ik kom naar buiten en bereik de voorpagina met een verhaal waarin ik schande spreek van een bepaalde gebeurtenis. Dat doen Kamercommissies en de Ombudsman net zo. Dus voor die waakhonden van de macht geldt: goed nieuws is geen nieuws. Alleen slecht nieuws is nieuws.’

‘Ik denk dat er zoveel focus ligt op het negatieve, dat we ervoor moeten waken dat het geen self fulfilling prophecy wordt. Daarom is een tegengeluid van belang. We hebben allebei nodig. Die pluriformiteit moet - net als in de media, denk aan het constructive journalism van De Correspondent, ook in de bestuurskunde gelden.’

‘Positieve bestuurskunde moet zich eerst nog wetenschappelijk bewijzen; je moet laten zien dat het deugt, iets oplevert, niet propagandistisch is en niet triviaal’

Hoe gaan we daar komen?

‘Positieve bestuurskunde moet zich eerst nog wetenschappelijk bewijzen. Je moet laten zien dat deze manier van positieve bestuurskunde beoefenen deugt. Dat het iets oplevert, niet propagandistisch is en niet triviaal.’

‘Ik zie toegankelijkheid en brede toepasbaarheid als belangrijke factoren in de ontwikkeling van positieve bestuurskunde als discipline. Het moet bijvoorbeeld niet alleen een West-Europees en Amerikaans feestje zijn. Het moet relevant zijn in Eindhoven én in Nairobi. Je moet je bewust zijn van de culturele en economische realiteiten en verschillen. Dat betekent dat je positieve bestuurskunde dus ook internationaal breed moet opzetten. Daarom zijn we nu ook bezig met een groot internationaal project waarbij wetenschappers van alle continenten bij betrokken zijn.’

Wat zijn de aspiraties op de langere termijn?

Hij denkt even na en zegt dan: ‘Nou, ik weet niet of ik daar zelf nog de energie voor zal hebben, maar een eigen tijdschrift opzetten, dat zou ik heel mooi vinden. Dan heb je een intellectual home en krijgt het minder een ad hoc-karakter.’

‘Daarnaast ben ik een groot voorstander van open science. Al onze boeken zijn open access gepubliceerd. Ik geloof ook heel erg in de dingen zo opschrijven dat ze bruikbaar zijn in het onderwijs, zowel voor studenten als professionals. Denk aan narratieve benaderingen en casestudies. Mensen leren toch vaak van verhalen, zaken waar ze herkenning in vinden, waar ze zicht krijgen op de moertjes en radartjes in plaats van de abstracte cijfers.’

‘Ik hoop dat we ons kunnen blijven ontwikkelen in het opleveren van teachable materiaal, en het ook kunnen afdwingen om dat gratis beschikbaar te maken voor iedereen.’

Dus het onderwijs als de route om een mildere kijk op het openbaar bestuur te krijgen?

‘Ik geef veel les aan ambtenaren en het valt me altijd weer op hoe goed ze zijn in zelfkastijding. Altijd spreken ze in termen van eigen tekorten, eigen onvermogen. Ik denk dat dat kan veranderen als zij wat zelfbewuster worden ten aanzien van wat ze wel goed doen. Ze voelen zich nu toch heel vaak in de verdediging gedrongen en dat internaliseren ze vervolgens ook.’

‘In de bedrijfskunde heerst de traditie dat je succescases van ondernemingen bespreekt in de collegezalen; waarom mag dat niet voor de publieke sector’

Uw denken doet enigszins denken aan dat van de Amerikaans-Italiaanse econome Mariana Mazzucato.

‘Ja precies! Zij is echt wel een van mijn intellectuele voorbeelden. Dat boek van haar, ‘The Entrepreneurial State’, is voor mij het meest inspirerende boek van de afgelopen 10-15 jaar. Ze gaat bijvoorbeeld in op het verschil in zelfbeeld tussen overheid en bedrijfsleven. En dan laat ze zien dat er, in het verborgene bijna, achter alle successen die geclaimd worden door bedrijven als Google, een verhaal zit dat gaat over publieke investeringen, publieke infrastructuren die innovatie mogelijk maken.’

Daarmee bedoelt u dat private bedrijven met de eer van de vooruitgang strijken, terwijl het visionaire gedeelte dat daaraan ten grondslag ligt, bij de overheid vandaan komt?

‘Ja. Waar zijn al die whizzkids opgeleid die al die mooie startups hebben opgezet? Welke starting grounds zijn er aan hen gegeven? Dat geld komt allemaal bij de overheid vandaan. Met andere woorden: heel veel van die revolutionaire, economische ontwikkelingen, daar zitten uiteindelijk publieke gelden, effort en infrastructuur achter. Maar die credits worden nooit gegeven.’

‘De overheid doet vaak investeringen daar waar de markt het nog niet durft. En de overheid is geduldig waar de markt een shareholder is die na twee jaar rendement wil zien. Dus waarom laten wij ons altijd ringeloren door dat bedrijfsleven, dat vaak op een paternalistische toon, bijna meewarig, tegen ons spreekt?’

Hoe past u dit denken in uw onderwijs in?

 ‘In onze executive masters zitten veel mid-career ambtenaren, en die leren we om succesverhalen te vertellen. En dan zie je wat er gebeurt met deze mensen als ze eens een keer een license to be proud krijgen! Daar komen fantastische verhalen uit.’

In de bedrijfskunde heerst al decennia de traditie dat je succescases van ondernemingen bespreekt in de collegezalen. Waarom mag dat niet voor de publieke sector, en waarom mag dat niet in Nederland? Volgens mij is er geen overtuigend antwoord op die vraag te formuleren.’