Leestip: ‘Engineering Culture’ – hoe strak moet je een missie en kernwaarden definiëren?

In onze rubriek ‘Leestip’, zoomen we in op bestuurskundige concepten die een interessant perspectief op (inter)bestuurlijk samenwerken bieden. Vandaag tippen we de klassieker Engineering Culture.

banner
Beeld: ©Ministerie BZK

De tip

‘Engineering Culture’, een klassieker van Gideon Kunda.

Waarom moet je dit lezen?

Omdat dit boek je aan het denken kan zetten over de werking van het concept “strong culture”. Met andere woorden: loont het eigenlijk wel als je de missie en kernwaarden van jouw organisatie, samenwerkingsverband of programma rechttoe, rechtaan neerzet in de vorm van een kernboodschap?

Kunda ontdekte namelijk dat als je een organisatiecultuur heel strak neerzet, je aan de ene kant wellicht een “heldere boodschap” lijkt te communiceren, maar dat mensen aan de andere kant zich van deze boodschap willen distantiëren.  Juist omwille van die rigiditeit.

Kunda deed deze inzichten op bij Tandem Computers, een, of misschien wel dé dominante PC-fabrikant van de jaren ’80.  (oftewel: de HP van die tijd). Kunda was de rechterhand van Edgar Schein, die als organisatiewetenschapper door de grootste bedrijven werd ingehuurd om te helpen met het definiëren en sterk neerzetten van de “gewenste” organisatiecultuur. Met het idee dat een strong culture vereiste dat niet alleen de missie kraakhelder is. Maar dat iedereen die je – bij wijze van spreken –  ’s-nachts wakker zou maken, de visie en kernwaarden onmiddellijk kan opdreunen.

Kunda ontdekte dat zo’n sterke cultuur oppervlakkig gezien goed leek te werken. Iedereen leek eensgezind, maar wanneer dat ook maar even mogelijk was, werd juist lacherig gedaan over de unisono communicatiedrift van het bedrijf. Zo’n sterke organisatiecultuur draait deels op controle, maar diezelfde controledrift nodigt volgens Kunda uit tot “role distancing”.

Een sleutelmoment uit het boek laat zien hoe dat werkt. Tijdens een grote interne bijeenkomst, krijgt de dominante CEO van Tandem een daverend applaus na zijn peptalk van zijn managers en engineers. Maar zodra diezelfde managers en engineers bij de toiletten en koffieautomaat aankomen, ziet en hoort Kunda dat zij vooral bespreken dat ‘de CEO wel een beetje over-the-hill aan het raken is en in herhaling valt.’ Deze observatie raakt de kern van het boek: “strong” is niet altijd wat het lijkt.

Wat leert dit ons over interbestuurlijk samenwerken?

Dat je voorzichtig moet zijn om te strak vast te leggen hoe je de dingen met elkaar oppakt en organiseert. Een inzicht dat onder bestuurskundigen steeds meer gemeengoed wordt. Geert Teisman bijvoorbeeld, stelde in een eerder interview al vast, dat ‘op het moment dat je alle beleidswerkelijkheid vast denkt te kunnen leggen in een dwingend programma, het denken over betere alternatieven stopt.’

Teisman pleit dan ook voor het organiseren van “tussenruimte”: een manier van werken die niet uitgaat van je eigen beleidsdoel, maar analyseert waarop partijen elkaar echt kunnen vinden. Dat noemt hij het opstellen van een “rijke agenda”. Waardoor samenwerken in ketens en netwerken het uitgangspunt van werken wordt. Een aanpak, waar Kunda ongetwijfeld mee ingestemd zou hebben.