Amsterdam in WOII leert: bezin voordat je uitvoert
Stel, er komt oorlog, we worden bezet en er komen nieuwe machthebbers. Je bent ambtenaar in de uitvoering en je krijgt opdrachten van de bezetter. Voer je die dan gewoon uit want – nou ja, zo doe je dat nu eenmaal altijd, zo liggen de verhoudingen? Of kom je in verzet want dit beleid is inhumaan en gevaarlijk voor grote groepen landgenoten? Dat laatste, natuurlijk, ben je geneigd te denken.
Maar dan moet je toch eens Een kwestie van uitvoering: de gemeente Amsterdam onder Duitse bezetting van Jeroen Kemperman lezen. Daarin beschrijft hij hoe het volledige Amsterdamse ambtenarenapparaat collaboreerde en een sleutelrol speelde in de deportatie van de Joodse bevolking. Hoe kon dit gebeuren en waarom zou het in onze tijd anders gaan? Om herhaling te voorkomen, zet Overheid van Nu tien lessen voor weerbare ambtenaren anno nu op een rij.
“De geschiedenis van de Nederlandse overheid tijdens de bezetting kan gelezen worden als een verhaal van collectief en individueel falen, van lafheid en meegaandheid, van een gebrek zowel aan moed om de Duitsers op belangrijke momenten kordaat tegenspel te bieden als aan lotsverbondenheid met de gemeenschappen die vervolgd werden.”
Het is een keiharde conclusie die Jeroen Kemperman trekt in zijn boek. Maar je zou het boek tekortdoen als je het als slechts een afrekening zou zien (bovendien wisten we dit al uit Jacques Pressers boek ‘Ondergang: de vervolging en verdelging van het Nederlandse Jodendom 1940-1945’ uit 1965.
“Dit was geen hulpverleening aan de vijand, doch hulpverleening aan deze Joden, daar zij anders hadden moeten loopen”
Waarom dan toch
Kemperman wil met name weten hoe dit kon gebeuren. De grootste schandvlek is de deportatie van 80.000 Joden (60.000 overleefden het niet), nadat ze eerst met allerlei maatregelen waren gemarginaliseerd, ontmenselijkt en bijeengedreven. De bureau-ambtenaren, politiemensen, zorgverleners en trambestuurders deden er – weliswaar niet vrolijk – gedwee aan mee. Vaak onder het motto ‘om erger te voorkomen’.
Zo reden de trams de Joden keurig naar de verzamelplekken. “Dit was geen hulpverleening aan de vijand, doch hulpverleening aan deze Joden, daar zij anders hadden moeten loopen”, zei burgemeester Voûte achteraf. (Overigens probeerde het GVB die kosten na de oorlog nog te verhalen op teruggekeerde overlevenden)
Goed, waarom dan toch? Hoe dan?
Kemperman zoekt een verklaring in de niet te onderschatten aard van de bezetting zelf. Die had direct al een agressief en intimiderend karakter. Je was als ambtenaar je positie niet zeker. Alles kon in één klap veranderen. Ontslag en afgevoerd worden naar een werkkamp in Duitsland vormde een reële dreiging. Om ellende voor te zijn, paste je je maar aan en deed je wat je gezegd werd.
En dan was er de taakopvatting. Daar hoorde niet zoiets bij als gewetensbezwaren of tegenspraak. Je kreeg taken opgedragen door de leiding en die voerde je uit. Je was gehoorzaam, je was stipt, je was trouw aan het systeem, de bureaucratie. En je suste je geweten door bijvoorbeeld de deportaties ‘zo humaan mogelijk’ – zie het voorbeeld van Voûte – te laten verlopen.
‘Besef: de uitvoering is een morele handeling’
Tien morele aanbevelingen
Kemperman is er de historicus niet naar om de hedendaagse lezer lessen te laten leren uit dit verleden. En daarom doen wij het. Hier komen de tien aanbevelingen om je moreel te bewapenen in je werk als uitvoerend ambtenaar:
- Neutraliteit is niet waardenvrij
“Gewoon uitvoeren” kan mensen direct schaden. In Amsterdam werden gemeentelijke diensten ingezet voor registratie, tewerkstelling en transport – alles keurig volgens de procedures, maar in moreel opzicht ging het ambtenarenapparaat failliet. Stel daarom bij elk dossier expliciet de vraag: wie wordt er door deze ‘neutrale’ uitvoering geraakt, en hoe? Leg die afweging vast. - Legaliteit ≠ legitimiteit
Dat iets “mag” of “moet” volgens de regels, maakt het nog niet rechtvaardig. Hanteer bij gevoelige besluiten een legitimiteitstoets: is dit besluit wettelijk, proportioneel, noodzakelijk en menswaardig? Laat een collega-afdeling (of ethische commissie) die toets kort reviewen voordat je uitvoert. - Data zijn macht – en dus verantwoordelijkheid
Registers, dossiers en koppelingen lijken technisch, maar kunnen het verschil maken tussen bescherming en vervolging. Minimaliseer dataverzameling, beperk hergebruik, bouw ‘stopknoppen’ in (wie mag dit nog doorzetten, en wanneer niet?). Doe jaarlijks een morele DPIA (Data Protection Impact Assessment) en dan niet alleen op privacy, maar ook op maatschappelijke impact. - Klein radertje, grote gevolgen
“Het is niet aan mij om de regels te bepalen” bleek een schadelijke reflex. Train teams in ‘ethische tegenspraak’; leer zinnen als “ik voer dit niet uit zonder herbeoordeling” en oefen scenario’s waarin je opschort, escalatie vraagt of alternatieven zoekt. Borg dat leidinggevenden zo’n pauzeknop honoreren in plaats van bestraffen. - Documenteer morele twijfel (en handel ernaar)
Leg in besluitenregisters niet alleen de uitkomst, maar óók de ethische overwegingen vast. Dat maakt latere verantwoording mogelijk en geeft collega’s houvast als druk toeneemt. - Kijk verder dan je loket (ketenverantwoordelijkheid)
De gemeente Amsterdam werkte in een keten met politie, sociale dienst en vervoer: ieder stapje leek klein, bij elkaar bezorgde het 60.000 Joodse Amsterdammers een dodelijke afloop. Breng jouw keten in beeld: wie levert, wie neemt over, wie draagt het risico? Stop (of herontwerp) de keten als de optelsom onethisch uitpakt. - Historisch bewustzijn is professioneel gereedschap
Kennis van – in dit geval – lokale oorlogsgeschiedenis scherpt je oordeel en vergroot je empathie. Maak een jaarlijks ‘ethiek-uur’ verplicht: bespreek één historische casus uit de stad/regio en koppel die aan actuele dossiers (fraudebestrijding, migratie, algoritmes). - Bescherm de minderheid expliciet
In 1940 telde Amsterdam 80.000 Joodse inwoners; er werden er 60.000 vermoord. Beleidsimpact treft vaak de juist kleine, kwetsbare groepen. Bouw daarom standaard een ‘minderhedenparagraaf’ in elk voorstel in: risico’s, mitigatie, compensatie en onafhankelijke check. - Bouw structurele tegenspraak in
Maak ‘rode teams’ of stel ethische reviewers aan en zorg dat ze rouleren; geef ze toegang tot de stukken vóór besluitvorming en het mandaat om tijdelijk te blokkeren. Koppel dit aan klokkenluidersbescherming en een veilige, laagdrempelige interne meldroute. - Besef: uitvoering is een morele handeling
Het is aan jou en je organisatie om actief grenzen te stellen, juist wanneer de regels “helder” lijken.