De drie momenten van Jan Nathan Rozendaal: ‘Stel niet de regels, maar het doel centraal’

‘Stel je ambities niet uit.’ In deze rubriek vertellen ambtenaren en bestuurders over de drie belangrijkste momenten en inzichten in hun werkende leven. Deze keer burgemeester van Elburg, Jan Nathan Rozendaal, die eerder op Overheid van Nu al zijn visie op interbestuurlijk samenwerken gaf. Welke drie momenten hebben hem het sterkst gevormd?

Jan Nathan Rozendaal, burgemeester
Beeld: ©Eigen beheer
Jan Nathan Rozendaal, burgemeester: ‘Bij interbestuurlijk werken zijn een gezamenlijke inhoudelijke agenda en goede onderlinge relaties het belangrijkste - de structuur waarin je samenwerkt, moet daar een afgeleide van zijn.’

Jan Nathan Rozendaal (1977) studeerde planologie en bestuurskunde aan Wageningen Universiteit. Daarna was hij onder meer docent aardrijkskunde, schaduwfractielid en bestuurslid CU/SGP in Den Haag en trainee Bestuurlijke Zaken. Uiteindelijk vervulde hij rollen als interimmanager, adviseur en trainer bij de provincie Zuid-Holland, interbestuurlijk programmaleider voor herijking interbestuurlijk toezicht, hoofd bij de programmadirectie Krachtig Bestuur bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, projectleider vorming omgevingsdienst Haaglanden, hoofd Waterbeleid bij de provincie en directeur Zuidwestelijke Delta binnen het Nationaal Deltaprogramma. Ook was hij wethouder in de gemeente Papendrecht. Sinds 2017 is hij burgemeester van de gemeente Elburg.

‘Ik was drukker bezig met de organisatie van de school dan met mijn eigen lesgeven’

Moment 1: Bestuurlijke ervaring tijdens studententijd

Rozendaal: ‘Toen ik in Wageningen planologie en bestuurskunde ging studeren, ben ik direct actief geworden in de studentenwereld. Ik was landelijk voorzitter van een christelijke studentenvereniging en heb in de studentenraad gezeten. In die tijd ontdekte ik mijn interesse om met bestuur bezig te zijn. Zoiets merkte ik ook in mijn bijbaan als aardrijkskundeleraar: ik was drukker bezig met de organisatie van de school dan met mijn eigen lesgeven. Welke organisatiebrede vragen spelen er, hoe pakken we dingen aan, wat is de toekomst van de organisatie? Dat soort zaken hield me bezig. Als kind wilde ik leraar worden - het is dus niet zo dat ik mijn hele leven al in het bestuur of de politiek wilde. Die ambitie kwam pas veel later. Ik zou dus zeggen: als het bestuur je interessant lijkt, kun je daar al in je studententijd mee aan de gang.’

‘Zoek mensen om er over te spreken en probeer het gewoon’

Moment 2: Via collega’s op het spoor van burgemeesterschap

Rozendaal: ‘Toen ik bij de provincie Zuid-Holland werkte, doorliep ik een ontwikkeltraject waarin je nadenkt over wat je nu eigenlijk wilt. Daarna hebben mijn vrouw en ik een wandelreis van twee maanden gemaakt, van Zuid-Frankrijk naar Santiago de Compostella. Ik kwam terug met een leeg hoofd en het was ook nog eens zomerreces. Er was dus niet zoveel te doen en ik raakte aan de praat met collega’s. Moet jij niet burgemeester worden, vroeg een van hen. Dat was de eerste keer dat ik aan zoiets dacht. Maar ik dacht ook: burgemeester kan ik pas worden als ik ouder en kaler ben, maar niet nu.

Toch probeerde ik het een aantal weken later, toen er een vacature voor burgemeester van Rozendaal voorbijkwam. Het is de kleinste gemeente van het Nederlandse vasteland en telde toen zo’n elfhonderd inwoners en welgeteld één persoon in de bijstand. Ik besprak de vacature met Jan Franssen, Commissaris van de Koningin en voormalig burgemeester van Zwolle. Hij was meteen enthousiast en koppelde mij aan een aantal burgemeesters om mee te lopen.

Ook de provinciesecretaris, Mariette van Wieringen, gaf me een zetje in de juiste richting door me erop te wijzen dat je ook burgemeester kunt worden als je nog niet oud, grijs en kaal bent. Stel je ambities dus niet te veel uit. Zoek mensen om er over te spreken en probeer het gewoon. Door het enthousiasme van Franssen en Van Wieringen is bij mij het zaadje om burgemeester te worden, geplant, al ben ik het in Rozendaal niet geworden.

Rond diezelfde tijd ging ik me nadrukkelijk bezighouden met samenwerking binnen en tussen overheden. Dat begon met een discussie over de kerntaken van de provincie: waar gaan we wel, en waar gaan we niet over? We hebben toen zo’n 25 miljoen euro aan subsidies geschrapt. Ook zijn er zo’n zeshonderd arbeidsplaatsen overgedragen aan andere organisaties of geschrapt. Om de bestuurbaarheid en interbestuurlijke samenwerking te verbeteren, moet je regelmatig evalueren en besluiten herijken, waarbij je bereid moet zijn om ook lastige besluiten te nemen.

Overigens zat ik zelf toen nog niet aan de bestuurlijke kant, maar aan de ambtelijke. De discussie over de kerntaken vond ik zo interessant dat ik op het puntje van mijn stoel zat. Maar ik mocht alleen meepraten, niet meebeslissen.’

‘Interbestuurlijk werken gaat eerst en vooral om de menselijke kant, om goed contact met elkaar’

Moment 3: Burgemeesterschap Elburg

Rozendaal: ‘In al mijn drie klussen als interimmer (vanuit de interim-managementpool van de provincie Zuid-Holland) kon ik mijn vaardigheden in, en kennis van het interbestuurlijke samenwerken, aanscherpen. Zo was ik directeur van de Zuidwestelijke Delta, een samenwerking van het rijk en allerlei medeoverheden. Als projectleider van Omgevingsdiensten Haaglanden probeerde ik de krachten van negen gemeenten, de provincie en de regio Haaglanden te bundelen. Als hoofd Waterbeleid bij de provincie richtte ik me op het opstellen van een gezamenlijke agenda van de provincie en de vijf Zuid-Hollandse waterschappen, waarbij ik nauw samenwerkte met de gedeputeerde en de dijkgraven.

Wat ik leerde: interbestuurlijk werken gaat eerst en vooral om de menselijke kant, om goed contact met elkaar. Als dat goed zit, moeten de partijen zich vooral op de inhoud richten. Die is leidend voor de structuur waarin je samenwerkt. Als een samenwerking geen gezamenlijke droom heeft, loopt het vast.

Na het misgelopen burgemeesterschap van Rozendaal volgde nog een aantal afwijzingen. Ik haalde het steeds niet omdat ik te weinig bestuurlijke ervaring had. De kans op een wethouderschap in Papendrecht was een mooie kans om daar wat aan te doen, dus die heb ik gretig gepakt. Door te kijken naar de burgemeesters die ik daar heb gehad, ontwikkelde ik een idee hoe ik het burgemeesterschap zelf zou willen invullen. Ook leerde ik tijdens het wethouderschap hoe zo’n gemeenteraad nu eigenlijk werkt en hoe je contact houdt met de samenleving. Dat doe je niet alleen door voortdurend het gesprek aan te gaan, maar ook door het doel in plaats van de regels centraal te stellen.

Het interessante was dat ik als wethouder van Papendrecht ook actief was in de Drechtraad, een samenwerking tussen Dordrecht en omliggende gemeenten. Ook daar zag ik mijn les over interbestuurlijk samenwerken terugkomen in de praktijk: werk vanuit een gezamenlijke inhoudelijke agenda, heb oog voor de relaties en laat de samenwerkingsstructuur daar een afgeleide van zijn.

Door mijn bestuurlijke ervaring als wethouder is het mij uiteindelijk gelukt om burgemeester te worden, van Elburg. In het zoekprofiel stond dat Elburg nadrukkelijk zocht naar iemand die de regionale samenwerking een impuls kan geven. Daar ben ik nu dag in dag uit mee bezig. In mijn rol als burgemeester komen dus zowel mijn bestuurlijke ervaring als mijn vaardigheden in het interbestuurlijke terug.’