Stap 4. Organiseren: wat is er ‘onder de motorkap’ nodig om het ontwerp te realiseren?

Bij het werken ‘buiten’ hoort altijd ook een ander element: het inrichten van processen ‘binnen’ de eigen organisatie. ‘Organizing government around problems’ gaat over het plooien van de eigen organisatie rondom maatschappelijke vraagstukken, maar dat vereist wél een plooibare organisatie. Of, anders gezegd, een organisatie die niet breekt bij pogingen om met vraagstukken mee te buigen, of die het praktisch onmogelijk maakt om in samenwerkingen te werken. Als de opstelling van de eigen organisatie gericht is op taakuitvoering, dan is het bij voorbaat al lastig om vanuit maatschappelijke opgaven samen te werken over organisatiegrenzen heen. Zonder aanpassingen aan de eigen opstelling ‘binnen’, onder de eigen motorkap, komt er dan geen samenwerking tot stand.

 ‘Onder de motorkap’ heeft betrekking op alle elementen van organiseren. Het kan gaan om structuren (afdelingen, programma’s, aandachtsvelden, flexibele pools), maar ook om de gebouwen (één centraal kantoor, of juist regionale spreiding). Het heeft ook betrekking op de competenties van medewerkers en op leiderschaps- en managementstijlen. En het gaat om de meest basale ondersteunende systemen, procedures en automatisering. Vaak zijn die ‘ondersteunende systemen’ primair ingericht vanuit één bepaald organisatieprincipe, meestal opgebouwd vanuit het beeld van een efficiënt opererende taakorganisatie. Dat maakt het tot op het heel concrete niveau al lastig om over grenzen van bestuurslagen heen te werken, bijvoorbeeld omdat dat niet past bij de afgesproken overlegvormen.

Uiteindelijk krijgen samenwerkingen immers ‘gewoon’ vorm en betekenis in het handelen van mensen in hun dagelijkse praktijk, alle positionering en andere strategische afwegingen ten spijt. Als het alledaagse handelen van mensen niet in lijn is met de gekozen (in)richting, dan is het effect bestendiging van de status quo. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat de inrichting het niet goed mogelijk maakt. Daarom is samenwerken van verschillende organisaties en overheden ook altijd een organisatieopgave, die in veel gevallen zal vragen om interne herinrichting van de meest basale systemen.

Hoe houd ik de samenwerking ‘levend’?

Samenwerkingen zijn maar constructies. Zodra ze er zijn, staan ze misschien wel ‘als een huis’ in allerlei documenten, maar dat wil nog niet zeggen dat er leven is in het huis. Maar al te vaak leiden samenwerkingen een kwijnend bestaan. Ze bestaan, partijen ontmoeten elkaar ook geregeld en zijn vriendelijk naar elkaar, maar daarna ontbreekt opvolging van datgene wat is besproken. Er is energie nodig om een samenwerking levend te houden.

Voor een groot deel is deze energie persoonlijk; het zijn mensen die geloven in dat waar de samenwerking voor staat en hun nek daarvoor willen uitsteken. Als er op alle niveaus enkele enthousiastelingen zijn, is er al veel gewonnen. Ook is het cruciaal om de agenda ‘rijk’ te houden. Te vaak komt de nadruk te liggen op het arrangement zelf en wordt de agenda steeds armer.

Een groot deel van de energie moet ook gevonden worden in het belang dat de interne organisatie eraan hecht. De eigen problemen of toetsstenen voor succes moeten bediend worden anders sterft de samenwerking na verloop van tijd een stille dood.

Hoe ziet succes eruit en hoe is dat inzichtelijk te maken?

Samenwerken van verschillende overheden en organisaties wordt vaak geassocieerd met het loskomen van prestatieafspraken. De veel gehoorde kritiek is dat systemen voor prestatiesturing zijn opgebouwd vanuit het principe van de traditionele taakorganisatie of het enkelvoudige denken over beleidsrealisatie. Er is een afgebakend doel en dat is te vertalen in meetbare grootheden, die op hun beurt te herleiden zijn tot de inspanningen van de verschillende partijen.

Bij dit soort samenwerkingen leidt dat tot twee problemen. Ten eerste is het vaak lastig om een eenduidige indicator te formuleren. Betere bereikbaarheid wordt dan uitgedrukt in aangelegde kilometers asfalt, of in vermindering van berekende voertuigverliesuren op de gekozen peilmomenten. Dat zijn geen betekenisloze indicatoren, maar ze passen niet bij de bredere maatschappelijke betekenis van bereikbaarheid. Het zijn slechts stukjes van de puzzel.

Dan komt ook het tweede probleem in beeld, namelijk de vraag naar de herleidbaarheid van de prestaties tot één aanwijsbaar presterende partij. De inspanningen van één partij krijgen pas waarde in interactie met inspanningen van anderen. Ze handelen samen, waardoor maatschappelijke beweging op gang komt.

Hoe vertalen die gedeelde maar ook ondeelbare inspanningen zich in uitspraken over de inzet van individuele partijen? Dat is allesbehalve een onschuldige of intellectuele vraag, want dergelijke herleidbare prestaties vormen in veel gevallen ook de basis voor financiering. Partijen krijgen ‘afgerekend’ naar gelang hun individuele inzet of opbrengsten – conform de daarover afgesproken eenheden en methoden van telling. Als de telling en definitie van prestaties niet past bij de aard van de gekozen samenwerking, dan leidt dat tot problemen.

Andersom geldt echter hetzelfde: als er geen beeld is van het succes of de voortgang rond een maatschappelijke opgave is het ook niet goed. Dan kan het proces van publieke verantwoording niet plaatsvinden en is het niet goed mogelijk om te leren hoe inspanningen beter kunnen.

Daarom is het nodig om met betrokkenen een gesprek te voeren over de manier waarop succes van de aanpak te zien is, hoe het te meten is en hoe het bij wijze van spreken te ruiken, voelen of proeven is. Waar en hoe is succes te zien en welk moment past goed om dat vast te stellen: periodiek of continu; met één of enkele kernindicatoren?

Ga naar 'Stap 5. Omgaan met competitie'