Stap 3: Hoe kunnen we onze samenwerking goed inrichten?

De vorige stappen leveren een scherper beeld op van de maatschappelijke opgave en in welk netwerk die opgave speelt. Een volgende stap is om positie te kiezen en duidelijk te maken langs welke lijnen de aanpak wordt ingericht. Elke inrichtingsvorm kan op zich goed werken; er zijn legio mogelijkheden.

Interbestuurlijk samenwerken rondom maatschappelijke opgaven gaat erom ‘buiten’ anders te opereren. Als een organisaties taakgericht is, zal het werken altijd die kant op bewegen.

‘Buiten’ anders werken vereist ook structurele aanpassingen ‘binnen’. Om anders te kunnen ‘rijden’ is een aanpassing onder de motorkap van de organisatie nodig. Dat lijkt intern gericht, maar het is een noodzakelijke voorwaarde om extern werkelijk anders te kunnen opereren (zie stap 4).

Expliciteren is belangrijk. Hoewel arrangementen op elkaar lijken en allemaal ‘een beetje over hetzelfde gaan’, zullen ze principieel verschillen. Er liggen andere ordeningsprincipes onder, die maken dat onderlinge verhoudingen anders zijn in verschillende arrangementen. Dat werkt door in de rol en positie van actoren. Is het Rijk of een gemeente bijvoorbeeld een stuwende of juist een volgende partij? En welk soort partijen is welkom en wenselijk: alleen overheden, of ook maatschappelijke partijen? Komt de samenwerking vanuit de regio tot stand, of projecteert het Rijk regio’s gekunsteld op de gemeenschap?

Belangrijk is om waarden van bestuur expliciet te maken in de inrichting van een samenwerking. Wat vindt men passend beleid? Gaat het om een op rechtmatigheid gebouwde samenwerking, waarin principes als gelijkheid en het volgen van procedures leidend zijn? Of gaat het om het effectief en efficiënt bereiken van doelen, ongeacht het proces waarlangs resultaten bereikt worden? En wat voor organiserende principes passen daarbij? Moeten andere partijen alleen ‘leveren’ of  zijn ze partner in een samenwerkingsarrangement en kunnen ze meebepalen? Belangrijk is daarbij ook hoe met gestelde doelen wordt omgegaan: werken samenwerkingen als prestatiecontract, of werkt men vanuit een inspanningsovereenkomst met streefwaarden?

Het is logisch en vanzelfsprekend om met de tijd de samenwerking aan te passen aan de realiteit. In de loop van tijd kunnen andere accenten worden gelegd, omdat ontwikkelingen van het vraagstuk en het netwerk daarom vragen. Tegelijkertijd geldt de waarschuwing dat variëren risico’s met zich meebrengt. Denken alle partijen hetzelfde over de benodigde verschuiving?

Uiteindelijk blijft duidelijkheid de kern. Dat betekent dat een verandering van kernperspectief niet zomaar een beslissing is van één van de partijen, maar dat dit een gedeeld besluit moet zijn. Of, als het een enkelvoudig besluit is, dat anderen daarvan op de hoogte moeten zijn en er ook consequenties aan kunnen verbinden. Onderweg veranderen kan, maar het heeft gevolgen voor de samenwerking.

Ga naar 'Stap 4. Organiseren: wat is er ‘onder de motorkap’ nodig om het ontwerp te realiseren?'